STRATEGY DIGITAL TRANSFORMATION AT ENGINEERING COMPANY: A CASE STUDY.
Василий Викторович ДОХИН
Кандидат экономических наук, Генеральный директор инжиниринговой компании «СтройЭнерго» (Санкт-Петербург, Россия)
Татьяна Васильевна УМАНЕЦ
PhD, Certified international project management, ISO 21500 Project management Master, генеральный директор Agilidea project group.
Михаил Васильевич ДОХИН
Студент НИУ Высшая школа экономики.с дополнениями
Keywords: digital transformation, project management, strategic management, portfolio of engineering projects.
Кандидат экономических наук, Генеральный директор инжиниринговой компании «СтройЭнерго» (Санкт-Петербург, Россия)
Татьяна Васильевна УМАНЕЦ
PhD, Certified international project management, ISO 21500 Project management Master, генеральный директор Agilidea project group.
Михаил Васильевич ДОХИН
Студент НИУ Высшая школа экономики.с дополнениями
Keywords: digital transformation, project management, strategic management, portfolio of engineering projects.
Программа цифровой трансформации инжиниринговой компании «Стройэнерго», начатая в 2020 году, состоит из трех основных стратегических направлений: 1) повышение стоимости портфелей проектов компании 2) изменение структуры портфеля и подхода к осуществлению производственной деятельности, 3) изменение полномочий и ответственности в системе управления компании.
Стратегия развития компании определяет стратегию цифровой трансформации, осуществление преобразований, на основе существующей цифровой зрелости предприятия. При этом подход к трансформации определен необходимостью достижения стратегических целей в долгосрочном периоде, в соответствие с разработанной дорожной картой.
Текущий уровень цифровой зрелости компании «Стройэнерго» учтен при выборе стратегии трансформации, именно стратегия задает фокус преобразований и определяет целевой уровень цифровой зрелости предприятия.
Разработана концептуальная схема управления цифровой зрелостью предприятия (в составе стандарта), в основе которой лежит преодоление разрыва между текущим и целевым уровнями зрелости.
Завершено формирование дорожной карты цифровой трансформации холдинга, как упорядоченной во времени совокупности проектов по реализации технологических и нетехнологических инноваций, обеспечивающих достижение результатов на основе роста его цифровой зрелости.
Определено, что основными препятствиями для успешной цифровой трансформации являются отсутствие необходимой организационной культуры, недостаточные компетенции и квалификация персонала, отсутствие детально (до проектов и мероприятий) проработанной тактики цифровой трансформации и неравномерность уровня развития информационных технологий в производственных и управленческих блоках компании. Отработан переход на гибкие проектные методики (Agile-технологии) и применение техники «пилотных» проектов с быстрыми результатами.
Все направления цифровой трансформации требуют обновления с фокусировкой на реинжиниринг, автоматизацию и цифровизацию процессов деятельности, упрощение структуры и создание устойчивых изменений на основе модернизации сознания и поведения сотрудников, внедрение управления изменениями и портфельного подхода.
В цифровой трансформации инжиниринговой компании «Стройэнерго определены 5 следующих Стадий:
Стадия 0. Подготовка – в рамках стадии - формируется команда, формализуются устанавливающие документы программы, выполняется обучение команды.
Стадия 1. Диагностика и дизайн цифровой трансформации – выполняется основная работа по формированию архитектуры и целевой модели деятельности.
Состоит из следующих частей:
1.1 Модель управления – На основании стратегии формируется операционная модель, высокоуровневые процессы и стратегические KPI.
1.2 Диагностика – Проводится сравнительный анализ (benchmarking) для выявления областей для улучшения, готовятся тепловые и дорожные карты.
1.3 Дизайн – Разработка и детальное описание целевой модели деятельности. Определение ландшафта цифровой трансформации и формирование рекомендаций по автоматизации процессов. Предварительное определение целевых значений KPI.
Стадия 2. Планирование – На основе результатов предыдущей Стадии выполняется группировка результатов в проекты для реализации. Создается портфель проектов, проводится их детальная оценка. Выполняется планирование внедрения каждого проекта. Определяются целевые выгоды программы и затраты (кейсы цифровой трансформации).
Целевой уровень цифровой зрелости определяется стратегией предприятия, при разработке которой учтен, как текущий уровень цифровой зрелости предприятия, так и результаты цифровой трансформации других компаний (в рамках строительной отрасли и за ее пределами, в электроэнергетике, транспорте), а также комплекс внешних факторов (развитие и распространение информационных технологий, изменение инфраструктуры, нормативной сферы).
Стадия 3. Реализация
Управление цифровой трансформацией - итеративный процесс, необходимым условием успешности которого является наличие четкой стратегии цифровой трансформации. В соответствии со сформированной стратегией определяется целевой уровень цифровой зрелости компании, который необходим для ее успешной реализации. Для преодоления разрыва между текущим и целевым уровнями целевой зрелости предприятия разрабатывается обобщённая, комплексная дорожная карта цифровой трансформации, в соответствии с которой формируется портфель проектов, обеспечивающий сбалансированность технологических и нетехнологических инноваций и достижение стратегических целей предприятия.
Проекты цифровой трансформации, утвержденные к реализации, выполняются в соответствии с графиком, разработанным на стадии планирования. Длительность стадии зависит от количества и сложности проектов. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом. При этом продолжается производственная деятельность с использованием цифровых инструментов. Работает единая информационная система компании, в которую добавляются модули, после соответствующей проверки. Методологии BIM, ECM – система, ИСУП (проектное управление) в реальном времени, проекты цифровой трансформации становятся частью повседневной деятельности компании.
Стадия 4. Мониторинг и совершенствование достижения результатов как на уровне каждого проекта, так и цифровой трансформации в целом.
По итогам разрабатываются предложения по дальнейшему совершенствованию.
Разработанная комплексная дорожная карта – годовой план ключевых результатов портфеля проектов. Карта одобряется Советом директоров и утверждается Решением Офиса трансформации.
Обязательными приложениями к карте являются:
1.Реестр проектов, в котором отражаются полное описание по проектам (сроки начала и завершения проекта, организационный обзор, качественные и количественные выгоды, физические результаты – контрольные точки).
2.Контрольный лист ключевых результатов карты цифровой трансформации, отображающий формы завершения контрольных точек, реализации проектов Портфеля (реестра) проектов цифровой трансформации.
Формируется показатель выгод и затрат цифровой трансформации. Управление выгодами включает в себя все виды деятельности по актуализации выгод и управлению затратами в рамках цифровой трансформации.
Компания завершила следующие стадии цифровой трансформации:
Стадия 0. Формирование команды – команду возглавил заместитель генерального директора. Разработана программа цифровой трансформации и методические материалы. Сформирован Офис проектов трансформации.
Стадия 1. Диагностика и Дизайн – проведен детальный сравнительный анализ по каждой компании, выявлены «узкие места», выстроена цифровая архитектура, определены целевые бизнес- процессы с привязкой к KPI (дерево KPI цифровой трансформации). Расчётная модель позволит экономить до 10% финансовых средств на каждом из проектов.
Стадия 2. Планирование – в компании утверждены портфели проектов, определены сроки, ответственные лица, предварительно подсчитаны выгоды от реализации. Так пилотный проект строительства уникальной цифровой подстанции 500 КВ Тобол для Западного - Сибирского Нефтехимического комбината ПАО СИБУР осуществлен в рекордно короткие сроки. Экономия составила более 90 млн. рублей.
В 2022 году проект цифровой трансформации перешел на наиболее важную Стадию 3 «Реализация». Одной из основных целей стратегии цифровой трансформации холдинга является создание постоянно развивающейся, гибкой EPC компании, готовой непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям за счет соответствующих технологий, проектного управления, организационного обучения и процессов принятия решений с применением данных высокого качества, доступных в более короткие сроки.
Сформированный портфель проектов трансформации служит основой достижения поставленной задачи.
На сегодняшний день пул проектов составляет 11 проектов. Наиболее значимые из них – проекты, направленные на внедрение моделей процессов, трансформацию закупочной деятельности (новая модель закупок), интегрированная система (модель предприятия, которая позволяет идентифицировать узкие места и принимать меры по их устранению). Тиражирование практик будет опробовано в рамках комплексной программы на проектах модернизации Байкало-Амурской магистрали (БАМ).
Стратегия развития компании определяет стратегию цифровой трансформации, осуществление преобразований, на основе существующей цифровой зрелости предприятия. При этом подход к трансформации определен необходимостью достижения стратегических целей в долгосрочном периоде, в соответствие с разработанной дорожной картой.
Текущий уровень цифровой зрелости компании «Стройэнерго» учтен при выборе стратегии трансформации, именно стратегия задает фокус преобразований и определяет целевой уровень цифровой зрелости предприятия.
Разработана концептуальная схема управления цифровой зрелостью предприятия (в составе стандарта), в основе которой лежит преодоление разрыва между текущим и целевым уровнями зрелости.
Завершено формирование дорожной карты цифровой трансформации холдинга, как упорядоченной во времени совокупности проектов по реализации технологических и нетехнологических инноваций, обеспечивающих достижение результатов на основе роста его цифровой зрелости.
Определено, что основными препятствиями для успешной цифровой трансформации являются отсутствие необходимой организационной культуры, недостаточные компетенции и квалификация персонала, отсутствие детально (до проектов и мероприятий) проработанной тактики цифровой трансформации и неравномерность уровня развития информационных технологий в производственных и управленческих блоках компании. Отработан переход на гибкие проектные методики (Agile-технологии) и применение техники «пилотных» проектов с быстрыми результатами.
Все направления цифровой трансформации требуют обновления с фокусировкой на реинжиниринг, автоматизацию и цифровизацию процессов деятельности, упрощение структуры и создание устойчивых изменений на основе модернизации сознания и поведения сотрудников, внедрение управления изменениями и портфельного подхода.
В цифровой трансформации инжиниринговой компании «Стройэнерго определены 5 следующих Стадий:
Стадия 0. Подготовка – в рамках стадии - формируется команда, формализуются устанавливающие документы программы, выполняется обучение команды.
Стадия 1. Диагностика и дизайн цифровой трансформации – выполняется основная работа по формированию архитектуры и целевой модели деятельности.
Состоит из следующих частей:
1.1 Модель управления – На основании стратегии формируется операционная модель, высокоуровневые процессы и стратегические KPI.
1.2 Диагностика – Проводится сравнительный анализ (benchmarking) для выявления областей для улучшения, готовятся тепловые и дорожные карты.
1.3 Дизайн – Разработка и детальное описание целевой модели деятельности. Определение ландшафта цифровой трансформации и формирование рекомендаций по автоматизации процессов. Предварительное определение целевых значений KPI.
Стадия 2. Планирование – На основе результатов предыдущей Стадии выполняется группировка результатов в проекты для реализации. Создается портфель проектов, проводится их детальная оценка. Выполняется планирование внедрения каждого проекта. Определяются целевые выгоды программы и затраты (кейсы цифровой трансформации).
Целевой уровень цифровой зрелости определяется стратегией предприятия, при разработке которой учтен, как текущий уровень цифровой зрелости предприятия, так и результаты цифровой трансформации других компаний (в рамках строительной отрасли и за ее пределами, в электроэнергетике, транспорте), а также комплекс внешних факторов (развитие и распространение информационных технологий, изменение инфраструктуры, нормативной сферы).
Стадия 3. Реализация
Управление цифровой трансформацией - итеративный процесс, необходимым условием успешности которого является наличие четкой стратегии цифровой трансформации. В соответствии со сформированной стратегией определяется целевой уровень цифровой зрелости компании, который необходим для ее успешной реализации. Для преодоления разрыва между текущим и целевым уровнями целевой зрелости предприятия разрабатывается обобщённая, комплексная дорожная карта цифровой трансформации, в соответствии с которой формируется портфель проектов, обеспечивающий сбалансированность технологических и нетехнологических инноваций и достижение стратегических целей предприятия.
Проекты цифровой трансформации, утвержденные к реализации, выполняются в соответствии с графиком, разработанным на стадии планирования. Длительность стадии зависит от количества и сложности проектов. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом. При этом продолжается производственная деятельность с использованием цифровых инструментов. Работает единая информационная система компании, в которую добавляются модули, после соответствующей проверки. Методологии BIM, ECM – система, ИСУП (проектное управление) в реальном времени, проекты цифровой трансформации становятся частью повседневной деятельности компании.
Стадия 4. Мониторинг и совершенствование достижения результатов как на уровне каждого проекта, так и цифровой трансформации в целом.
По итогам разрабатываются предложения по дальнейшему совершенствованию.
Разработанная комплексная дорожная карта – годовой план ключевых результатов портфеля проектов. Карта одобряется Советом директоров и утверждается Решением Офиса трансформации.
Обязательными приложениями к карте являются:
1.Реестр проектов, в котором отражаются полное описание по проектам (сроки начала и завершения проекта, организационный обзор, качественные и количественные выгоды, физические результаты – контрольные точки).
2.Контрольный лист ключевых результатов карты цифровой трансформации, отображающий формы завершения контрольных точек, реализации проектов Портфеля (реестра) проектов цифровой трансформации.
Формируется показатель выгод и затрат цифровой трансформации. Управление выгодами включает в себя все виды деятельности по актуализации выгод и управлению затратами в рамках цифровой трансформации.
Компания завершила следующие стадии цифровой трансформации:
Стадия 0. Формирование команды – команду возглавил заместитель генерального директора. Разработана программа цифровой трансформации и методические материалы. Сформирован Офис проектов трансформации.
Стадия 1. Диагностика и Дизайн – проведен детальный сравнительный анализ по каждой компании, выявлены «узкие места», выстроена цифровая архитектура, определены целевые бизнес- процессы с привязкой к KPI (дерево KPI цифровой трансформации). Расчётная модель позволит экономить до 10% финансовых средств на каждом из проектов.
Стадия 2. Планирование – в компании утверждены портфели проектов, определены сроки, ответственные лица, предварительно подсчитаны выгоды от реализации. Так пилотный проект строительства уникальной цифровой подстанции 500 КВ Тобол для Западного - Сибирского Нефтехимического комбината ПАО СИБУР осуществлен в рекордно короткие сроки. Экономия составила более 90 млн. рублей.
В 2022 году проект цифровой трансформации перешел на наиболее важную Стадию 3 «Реализация». Одной из основных целей стратегии цифровой трансформации холдинга является создание постоянно развивающейся, гибкой EPC компании, готовой непрерывно адаптироваться к меняющимся условиям за счет соответствующих технологий, проектного управления, организационного обучения и процессов принятия решений с применением данных высокого качества, доступных в более короткие сроки.
Сформированный портфель проектов трансформации служит основой достижения поставленной задачи.
На сегодняшний день пул проектов составляет 11 проектов. Наиболее значимые из них – проекты, направленные на внедрение моделей процессов, трансформацию закупочной деятельности (новая модель закупок), интегрированная система (модель предприятия, которая позволяет идентифицировать узкие места и принимать меры по их устранению). Тиражирование практик будет опробовано в рамках комплексной программы на проектах модернизации Байкало-Амурской магистрали (БАМ).
