ЕРС - ЕРСМ проекты. Ключи к успешному выполнению крупного проекта
1. ВВЕДЕНИЕ
Чтобы любой проект увенчался успехом, необходимо последовательно применять набор эффективных процессов и инструментов управления проектами. Такое применение начинается на самом раннем этапе проекта, когда рассматриваются концепция проекта и устав проекта. Эти инструменты можно применять в любом проекте, независимо от его масштаба (капитальные затраты, количество необходимых человеческих и технических ресурсов), сложности (технологическая, промышленная, коммерческая, инфраструктурная), критических факторов успеха, сроков (графика) и структуры управления (частный сектор, государство).
1.1 ЧТО ДЕЛАЕТ ПРОЕКТ УСПЕШНЫМ?
Многие организации определяют успех проекта как его завершение в рамках утверждённых затрат и сроков. Это самое примитивное определение, какое только можно придумать, и оно не является хорошим показателем успеха проекта, если капитальные затраты и сроки проекта включают в себя большие непредвиденные расходы, которые просто маскируют неэффективность реализации проекта.
Это узкое определение не охватывает аспекты охраны труда, безопасности и окружающей среды (HSSE), в частности, реализацию проекта, соответствующего требованиям безопасности. Также не учитываются очень важные аспекты реализации проекта без инженерных (или других) доработок (устранения дефектов). Еще одна недостающая цель в случае с технологическим предприятием заключается в том, что проект должен соответствовать всем показателям, указанным в пунктах о проверке производительности в контракте EPC, и после успешного ввода в эксплуатацию поддерживать целевой уровень надежности предприятия во время коммерческой эксплуатации. Также следует учитывать, достиг ли проект желаемого уровня передачи технологий, была ли передана проектная документация таким образом, чтобы ее можно было легко использовать в процессе эксплуатации, и, что очень важно для завода, построенного на месте заброшенного, было ли эффективно налажено взаимодействие с операционным персоналом и не возникало ли незапланированных сбоев в работе завода. На концептуальном этапе проекта важно, чтобы руководство проекта и руководство заказчика пришли к согласию относительно показателей, по которым будет определяться успешность проекта, поскольку именно по согласованным показателям будет оцениваться успешность проекта.
В последние годы сложился консенсус в отношении того, что знания / опыт управления проектами, навыки, инструменты и методы - все это необходимо для успешного выполнения проекта. Управление проектами всегда практиковалось неформально, но в середине 20 века оно начало оформляться в отдельную профессию. В “Руководстве по своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) Института управления проектами (PMI)” определены его повторяющиеся элементы, отмечено, что процессы управления проектами делятся на пять (5) групп:
Инициирующий
Планирование
Исполняющий
Мониторинг и Контроль
Закрытие
Знания в области управления проектами обычно сосредоточены в десяти (10) основных областях а именно.
Интеграция (Управление взаимодействием с другими заинтересованными сторонами)
Стоимость
Человеческие ресурсы
Управление заинтересованными сторонами
Область применения
Качество
Расписание
Закупки
Идентификация рисков (как правило, включается HSSE)
Коммуникации
Эта статья основана на опыте автора в энергетическом секторе и рассматривает некоторые рекомендации по эффективному управлению проектами EPC с точки зрения владельца. Существует одно общее требование: весь процесс реализации проекта — от начала до завершения и закрытия — должен соответствовать строгому процессу, который гарантирует, что необходимое количество авансовых платежей (FEL) будет внесено до — и фактически является условием для — санкционирования проекта. FEL — это процесс концептуальной разработки проектов в обрабатывающей промышленности, который также может называться предварительным проектным планированием (PPP), предварительным инженерным проектированием (FEED), технико-экономическим обоснованием, концептуальным планированием, программированием/схематическим проектированием или ранним проектным планированием.
Основные компоненты процесса «этап-ворота», применяемого в управлении проектами, описаны, обсуждены и, при необходимости, дополнены. В процессе «этап-ворота» есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и переход от одного этапа к следующему возможен только с одобрения «хранителя ворот», которым может быть физическое лицо или комитет.
2. ИНИЦИАЦИЯ И ЭТАПЫ ПРОЕКТА
Выбор способного руководителя/директора проекта, формирование эффективной команды руководителей проекта и внедрение процесса контроля этапов, с помощью которого будет управляться жизненный цикл проекта, — это ключевые шаги для успешного запуска проекта.
2.1 НАЗНАЧИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА / DIRECTOR
Руководитель/директор проекта должен обладать необходимым опытом управления проектами такого типа, который рассматривается/разрабатывается. Знание проблем и уроков, извлечённых из аналогичных проектов, является ключевым требованием и позволяет тщательно изучить реестр рисков проекта и стратегии по снижению выявленных рисков. Руководитель/директор проекта является ответственным лицом (SPA), на которого возложена ответственность за общую реализацию проекта в соответствии с критериями, установленными заказчиком, и в соответствии с тщательным процессом инициирования, разработки, реализации и завершения проекта. SPA берёт на себя ответственность за состав руководящей группы, выбранной для реализации проекта.
Некоторые факторы, которые должны учитываться при выборе руководителя/директора проекта, включают, помимо прочего, следующее:
2.1.1 Доказанные Лидерские качества
SPA обеспечивает функционирование руководящей группы как единой команды, эффективно используя разнообразие в любой форме, в которой оно существует, способствует согласованности целей и обязательств внутри команды и личным примером демонстрирует лидерство в таких важных областях, как драйверы HSSE. SPA отвечает за разработку общего плана проекта и управление эффективностью работы каждого члена команды, устанавливая соответствующие драйверы эффективности в ходе индивидуальных консультаций с ними и, кроме того, стимулируя команду к достижению высочайшего уровня личных и коллективных стандартов эффективности.
2.1.2 Тип проекта
Является ли проект новым или модернизированным? Для проекта, связанного с модернизацией, критически важным фактором успеха является эффективное взаимодействие между командой, выполняющей проект, и операционной командой. Очень часто для подключения к действующим объектам требуется приостановить работу предприятия. Разумеется, ввод в эксплуатацию не может быть успешным, если не обеспечивается бесперебойная и тесная координация ввода в эксплуатацию с работой предприятия.
Каковы предполагаемые капитальные затраты? Проектом стоимостью 2 миллиарда долларов, скорее всего, будет лучше управлять тот, кто привык к таким крупным капитальным затратам, а не тот, чья максимальная ответственность за капитальные затраты составляет 10 миллионов долларов.
2.1.3 Местоположение проекта
Например, для работы в развивающихся странах требуется опыт ведения бизнеса в условиях, которые зачастую сильно отличаются от тех, что существуют в развитых странах. Простой пример: для успешного проекта в развивающейся стране важно понимать важность Закона о борьбе с коррупцией за рубежом (FCPA) и учитывать его при составлении устава проекта.
Ещё одним важным фактором при реализации проектов в странах с развивающейся экономикой, таких как страны Африки, где были обнаружены значительные запасы углеводородов, является знакомство с политикой принимающей страны в отношении закупок и местного содержания.
Руководитель/директор проекта должен понимать важность процесса согласования с правительством принимающей страны, в том числе различных этапов и общих сроков согласования, поскольку они могут существенно повлиять на график проекта, а непонимание этих элементов неизбежно приводит к задержкам, сбоям и спорам.
Также важно иметь чёткое представление о наличии квалифицированных местных кадров, оборудования, мастерских и т. д. для поддержки реализации проекта.
2.1.4 Внутреннее и внешнее управление проектами
Передаёт ли владелец проекта на аутсорсинг подрядчику EPC общее управление проектом на условиях «под ключ» (LSTK)? Будет ли независимый консультант по управлению проектом (PMC) выполнять все функции по управлению проектом? В каждой из вышеперечисленных договорных структур опыт руководителя проекта со стороны владельца должен быть соответствующим.
2.1.5 Опыт управления проектами
Команда заказчика должна обладать опытом в области управления проектами, чтобы обеспечить надлежащее измерение, отслеживание, отчетность и контроль графика, управления изменениями, оценки стоимости и элементов затрат в рамках проекта. В зависимости от типа контракта, т. е. единовременного «под ключ», с фиксированной ценой, с ценой за единицу продукции или с возмещением затрат, следует использовать ключевые положения строительных контрактов, чтобы обеспечить надлежащее распределение выявленных рисков проекта между сторонами, способными лучше всего контролировать эти риски. Например, в контракте заказчика могут быть пункты, которые не предусматривают возмещение ущерба в случае типичных задержек, таких как изменение условий на объекте, задержки в процессе согласования, неблагоприятные погодные условия и т. д. Типы отчётов о трудозатратах и расходах, которые подрядчик должен предоставлять заказчику на периодической основе (обычно ежемесячно), различаются в зависимости от типа контракта. Отчёты о производительности труда также зависят от типа используемого контракта. Заказчику также необходим персонал, знакомый с программным обеспечением для планирования, которое будет использоваться подрядчиком для разработки, обновления и контроля графика CPM.
2.1.6 Опыт в предотвращении и разрешении договорных споров
Задержки, сбои и изменения (например, технические изменения, возникшие в результате некачественной работы на этапах Pre-FEED и FEED, анализа рисков и эксплуатационных характеристик (HAZOP), экспертных оценок и строительства, в том числе непредвиденные обстоятельства, возникшие во время строительства на объекте) трудно предвидеть, но опытный руководитель/директор проекта и надёжная команда руководителей проекта могут предвидеть многие задержки и, следовательно, в той мере, в какой они выявляются заранее, стратегии по их устранению могут быть отражены в контрактных документах и в надлежащем уровне предварительного планирования.
2.2 СОЗДАНИЕ РУКОВОДЯЩЕЙ ГРУППЫ ПРОЕКТА
Создание группы руководителей проекта является обязанностью руководителя/директора проекта в соответствии с полномочиями, предоставленными ему руководством заказчика. Члены группы должны быть отобраны в соответствии с разработанной структурой руководства проектом.
В проекте без PMC руководитель/директор проекта и группа руководителей проекта берут на себя полную ответственность за традиционную роль PMC, которая обычно применяется в большинстве проектов. Руководитель/директор проекта обычно отчитывается перед комитетом по надзору за проектом или спонсором проекта. Все действия выполняются этой группой, включая непосредственное управление этапами Pre-FEED, FEED, EPC, передачей проекта и завершением проекта.
Одним из вариантов описанной выше и других последующих структур является назначение менеджера по контролю проекта, который будет напрямую отвечать за деятельность руководителей различных отделов (HSSE, QA/QC и т. д.) и координировать их работу для составления ежемесячного отчёта о проделанной работе.
В случае, если владелец проекта передает функции управления проектом на аутсорсинг PMC или подрядчику EPC, у руководителя/директора проекта может не быть руководящей группы, и он должен будет выступать в качестве представителя владельца проекта в дополнение к ответственности за реализацию проекта в целом. Типичная структура этой модели показана на рисунке 2 ниже:
В проектах, реализуемых в развивающихся странах, есть несколько примеров, когда владелец проекта полностью перекладывает ответственность за успешную реализацию проекта на PMC, несмотря на наличие руководителя проекта из числа менеджеров владельца. В таких ситуациях руководитель проекта является в значительной степени номинальным лицом, если он или она не обладают необходимым опытом для эффективного управления крупным проектом стоимостью в несколько миллиардов долларов. Этот пример сопряжён с серьёзными проблемами, поскольку результаты проекта в таких критически важных областях, как выбор оборудования, обеспечение/контроль качества (QA/QC), охрана труда и техника безопасности, документация по передаче проекта, обучение, ввод в эксплуатацию/запуск и завершение проекта, зависят от приверженности PMC самым высоким стандартам управления проектами.
По опыту автора, это не является чем-то необычным для проектов, реализуемых в странах с развивающейся углеводородной экономикой, и в каждом случае это оказывало пагубное влияние на деятельность после передачи проекта. Также были случаи, когда проект не обеспечивал значимую передачу технологий местным ресурсам, особенно на инженерном уровне. Другими словами, не соблюдались требования к локальному содержанию (или ожиданиям заказчика).
2.3 Определите процесс, с помощью которого будет осуществляться управление жизненным циклом проекта
Руководитель/директор проекта со стороны заказчика отвечает за выбор процесса управления жизненным циклом проекта, который, как правило, утверждается комитетом по надзору за проектом со стороны заказчика или спонсором проекта. Общепризнано, что подход Stage Gate, если он применяется с необходимой строгостью, обеспечивает успешное выполнение проекта.
В процессе поэтапного контроля есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и проект может перейти с одного этапа на следующий только с одобрения «контролёра», которым может быть физическое лицо или комитет. Выбор контролёров для каждого этапа является критически важным фактором успеха процесса поэтапного контроля для успешной реализации проекта.
Зачем нужен процесс Stage Gate? Причин может быть много, но, по мнению автора, этот подход к управлению проектами очень полезен, потому что процесс Stage Gate:
Это проверенный подход;
Позволяет сократить расходы и сроки на 10 процентов и потенциально больше в зависимости от конкретной отрасли;
При эффективном применении сводится к минимуму вероятность предъявления претензий по задержкам и сбоям в работе;
Основан на принципах других признанных систем качества, таких как PDCA (Plan‑Do-Check-Act — «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй»), ISO 9000, «Шесть сигм»;
Обеспечивает единый язык и структуру, которые позволяют систематически управлять проектом на протяжении всего его жизненного цикла;
Применимо к любому проекту, но для крупных и сложных проектов (т. е. крупных капитальных затрат, высокотехнологичных проектов, проектов на старых месторождениях на крупных нефтехимических предприятиях, морских нефтегазовых проектов и т. д.) потребуется более сложное применение принципов поэтапного процесса;
Обеспечивает полное выполнение всех работ на одном этапе в соответствии с согласованным стандартом, прежде чем проект перейдёт на следующий этап;
Разрабатывает подробный план предварительной загрузки (FEL), который необходим для успешной реализации проекта, т. е. планирования работы и выполнения плана;
Определяет ключевые роли в проекте, например, ответственного за каждый этап, руководителя/директора проекта, руководящую группу проекта;
Определяет План проекта и экономическое Обоснование;
Управляет Заинтересованными Сторонами;
Обеспечивает эффективную передачу проекта, уделяя особое внимание документации по передаче проекта;
Фиксирует извлеченные уроки; и
Публикует отчёт об анализе инвестиций в проект (PIA), в котором фиксируются достижения проекта по сравнению с заранее согласованными показателями.
Хотя количество этапов и связанных с ними действий в управлении жизненным циклом проекта может варьироваться в зависимости от типа и размера проекта, по сути, следует учитывать как минимум пять (5) этапов, а именно:
Оценить
Выберите
Определить
Выполнить
Работать
Ключевым аспектом такого процесса является обеспечение непосредственного участия/консультаций с соответствующими заинтересованными сторонами на протяжении всего жизненного цикла проекта.
С самого начала в проект вовлекается оперативный персонал, что имеет первостепенное значение для проектов «с нуля», но также очень важно для проектов «с нуля». Следует отметить роль координатора, которая более важна на ранних этапах проекта вплоть до его утверждения, а затем снижается, но сохраняется до конца. Проектная команда задействована до самого конца проекта, поскольку передача проекта и закрытие являются приоритетными задачами.
Выберите правильный проект (Стадия оценки/Выбора)
Правильно разработать проект (Определить стадию)
Правильное выполнение проекта (стадия выполнения)
Приняв и следуя принципам подхода «этапных ворот», вы сможете обеспечить необходимую начальную загрузку (FEL), которая позволит эффективно разрабатывать проект с небольшими затратами вплоть до утверждения проекта. На рисунке 6 показана исключительная важность FEL на ранних этапах проекта. И наоборот, капитальные затраты на проект значительно увеличиваются после утверждения, когда проект находится на этапе EPC или реализации.
Наборы действий на каждом из вышеперечисленных Этапов более подробно описаны ниже:
2.3.1 Стадия оценки или разработки концепции
При запуске проекта будут определены факторы, влияющие на ценность. Например, в рамках одного крупного проекта в компании, занимающейся добычей углеводородов, было принято решение сделать основным фактором, влияющим на ценность, разработку «зелёного» проекта.
На этом этапе рассматриваются и оцениваются несколько вариантов проекта с использованием технических и коммерческих критериев, а также с учётом всех рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Ответственный за этап оценки напрямую контролирует концепции, выбранные для оценки на этапе оценки, которые должны соответствовать техническим и коммерчески жизнеспособным концепциям/вариантам с наивысшими стандартами HSSE, которым отдается соответствующий приоритет. Могут потребоваться специальные разрешения регулирующих органов (правительства) Такие организации, как CEC (Сертификат соответствия экологическим требованиям), в некоторых юрисдикциях могут выдавать сертификат в течение 6–8 месяцев.
Руководитель/директор проекта также будет иметь право запрашивать междисциплинарную помощь из других подразделений организации-заказчика.
На этапе оценки будет указано, является ли проект «зеленым полем» или «коричневым полем», поскольку в каждом из них есть свои особенности, например, в «коричневом поле» особое внимание уделяется управлению взаимодействием между проектом и операционной деятельностью, а также, возможно, требуется меньше исследований почвы, если геологическое картирование проводилось на участке во время первоначального строительства завода.
Внедрение VIP-практик (практик повышения ценности); одним из примеров VIP-практики в проекте по производству СПГ может быть установление целевого показателя выбросов CO2, обычно выражаемого в тоннах CO2/тонну СПГ. Как правило, чем ниже целевой показатель, тем выше капитальные затраты, но в некоторых юрисдикциях более низкий целевой показатель может иметь большое значение;
Разработка Планов обеспечения качества проекта;
Создание предварительного реестра рисков. Особое внимание следует уделить управлению взаимодействием с операционным отделом;
Полевая проверка готовых P&ID, однолинейных электрических схем, изометрических схем трубопроводов, общих компоновочных чертежей (GA), логики системы управления, управления сигнализацией и т. д.;
Интеграция работ по техническому обслуживанию (TAR) с потенциальными связями с проектом;
Анализ существующих контрольно-измерительных систем;
Разработка планов управления материалами и пересмотр уровней складских запасов — точек повторного заказа/оптимальных объёмов заказа (ROPs/EOQs);
Проверка и тестирование существующего оборудования. Если этого не сделать, это может привести к нежелательным сюрпризам во время строительных работ, что может повлечь за собой не только увеличение затрат, но и срыв сроков и крупные претензии, связанные с упущенной выгодой (т. е. потерей производства);
Интеграция поставки конструкторской документации со строительством. Определение критически важных элементов инженерного анализа, например, HAZOP, HAZID; и
Оценка технических характеристик существующего оборудования для определения возможности приобретения аналогичного оборудования.
Независимо от того, идёт ли речь о «зелёных» или «коричневых» полях, руководству проекта следует рассмотреть возможность привлечения к работе экспертных компаний или консультантов, которые специализируются на оценке степени FEL в рамках проекта. Как правило, механизмы оценки планов обеспечения качества (QA) проекта представляют собой набор входных/управляющих параметров проекта, разработанных в результате исследований, проведённых консультантом/компанией, и применённых в широком спектре проектов на протяжении многих лет, что привело к созданию очень значительной базы данных.
Планы обеспечения качества будут оцениваться в следующих ключевых областях:
Статус предварительной загрузки: это позволяет определить индекс FEL проекта, который обычно отображается в виде шкалы, сравнивающей индекс FEL лучшего в своём классе с худшим в своём классе, что позволяет руководству проекта понять, насколько его индекс FEL отличается от других.
Уровень применения Практик повышения ценности;
Применение опыта, полученного в ходе аналогичных проектов по всему миру. После запуска крупного нефтехимического проекта произошла авария на трубопроводе, которая привела к тому, что завод не работал почти два (2) года, что привело к убыткам на миллиарды долларов. Впоследствии выяснилось, что основной причиной стала неучёт одного из критериев проектирования. Проведение всестороннего совещания по извлечённым урокам перед инженерным проектированием с участием опытных профильных экспертов позволило бы выявить необходимость применения конкретного критерия, который был упущен из виду;
Текущее состояние Проектной команды (индекс развития команды); и
Проектная группа планирует элементы управления проектом (индекс контроля проекта).
В дополнение к этим показателям, отражающим вклад проекта, будет изучено, как проект будет управлять внедрением новых технологий и как будет происходить их передача в операционную группу. Также будет тщательно изучена предлагаемая стратегия заключения контрактов, чтобы выявить слабые места, требующие дальнейшего анализа и изменений.
На этом этапе целесообразно провести сравнительный анализ аналогичных проектов, чтобы получить дополнительные или уточнённые критерии оценки, которые помогут выбрать предпочтительную концепцию или вариант проекта. Результатом этого этапа является небольшое количество отобранных концепций или вариантов из числа концепций/вариантов, вошедших в короткий список, которые наилучшим образом соответствуют критериям оценки. Процесс оценки подробно описан в пакете поддержки принятия решений на этапе оценки (DSP), который направляется руководителю проекта для рассмотрения и комментариев.
Оценка на этапе разработки будет включать, среди прочего, следующее:
Ряд концепций/вариантов для дальнейшего анализа на следующем этапе (выберите);
Предлагаемый Устав Проекта;
Предлагаемая Организационная Структура Проекта;
Бизнес-кейс;
Движущие силы проекта;
Обеспечение качества / Планы Контроля Качества;
Анализ конкурирующих технологий;
План передачи технологии;
Предварительный план выполнения проекта (PEP), включая Стратегию заключения контрактов;
Определение ключевых превентивных мер для минимизации договорных споров, в том числе с привлечением опытных специалистов по предотвращению претензий;
Предварительные контракты на различные работы, предназначенные для этапа отбора, например, предварительные семинары, VIP-семинары/семинары по извлечению уроков;
Оценка капитальных затрат класса 4;
Основной график проекта 1-го уровня (PMS), демонстрирующий эффективную интеграцию различных видов деятельности (например, подрядчика, проектной группы, заказчика), подготовленный с помощью стандартного программного обеспечения для планирования — используемого в международных проектах, — что способствует эффективному мониторингу хода проекта и анализу претензий по проекту, возникающих в результате споров по контракту;
Предварительный реестр рисков проекта с тщательно проработанными стратегиями снижения рисков и планами обеспечения качества;
Предварительная финансовая модель, показывающая базовый вариант, нижний вариант и верхний вариант для каждого варианта, и которая должна быть построена для облегчения простого переключения входных параметров, чтобы мгновенно показать их влияние на рентабельность инвестиций в проект;
Чтобы обеспечить эффективное вовлечение всех заинтересованных сторон, руководитель проекта должен составить план коммуникаций, который обычно содержит такие важные элементы, как:
Вовлечение сообщества, находящегося на линии ограждения
Правовые и нормативные требования
Любые процессы местного управления, характерные для конкретного объекта или региона, такие как трудовая политика, особые процедурные требования
Политика Владельца в области коммуникаций
Обеспечьте защиту бренда владельца, то есть его репутации
Планы по снижению рисков
Применимые стандарты, которые будут использоваться в различных аспектах работы над проектом, например, ANSI, API, NFPA, ISO 9000, ISO 14000 и т. д.
План HSSE
Принципы закупок: это особенно важно в развивающихся странах, где местное производство имеет большое значение для принимающей страны
В операционной компании заранее предупредите, что для поддержки проекта в течение всего его жизненного цикла потребуются человеческие ресурсы, особенно для обеспечения координации проекта по освоению заброшенных месторождений.
Привратник может принять любое из следующих решений:
Позвольте проекту перейти к следующему этапу;
Приостановите выполнение проекта;
Завершить проект; или
Пройдите текущий этап, т. е. отправьте DSP этапа оценки обратно руководителю проекта для внесения изменений, которые он/она считает необходимыми для улучшения пакета и бизнес-кейса.
В конечном счете, для перехода к следующему Этапу требуется одобрение Привратника.
2.3.2 Выбор этапа
На этапе «Выбор» концепции/варианты, разработанные и одобренные на этапе 1 (этап «Оценка»), рассматриваются в гораздо более, чтобы выбрать одну концепцию/вариант, которая пройдёт этап «Выбор» и перейдёт на этап «Определение».
Как правило, на этапе выбора проводится тщательное изучение всех элементов, описанных на этапе оценки, но, кроме того, подробно рассматриваются бизнес-цели проекта, его видение и миссия, а также окончательный выбор драйверов проекта.
На этапе выбора DSP по сути определяет предпочтительную концепцию/вариант, которые будут дополнительно детализированы и разработаны для утверждения проекта на этапе определения.
В основном, мероприятия на этапе Выбора включают в себя:
Доработать Устав проекта;
Обновление плана выполнения проекта (PEP);
Дальнейшее совершенствование (т. е., почти 100-процентное заполнение) общего реестра рисков проекта и, как следствие, выявление десяти основных рисков и стратегий их устранения. Некоторые владельцы хотят, чтобы это отображалось в виде матрицы рисков проекта, доступной владельцу онлайн;
Разработайте подробный план управления рисками, в котором будет описан процесс мониторинга, внедрения и обратной связи для эффективного управления выявленными рисками;
Подробный (специализированный) обзор уроков, извлечённых из аналогичных проектов, которые необходимо учитывать на ранних этапах проектирования;
Выберите окончательные варианты VIP-решений. В некоторых проектах с точки зрения затрат и доступности экспертов более эффективно провести семинар для окончательного выбора драйверов на основе извлеченных уроков и вариантов VIP-решений, которые будут применяться на протяжении всего жизненного цикла проекта;
Выберите технологию. Также следует учитывать, как технология будет интегрирована в существующие производственные предприятия в случае «старых» проектов или, в случае «новых» проектов, как выбор технологии повлияет на требования к обучению, проектной документации и передаче проекта;
Разработать Реестр гарантий;
Если проект «Браунфилд» является частью интеграции проекта в производственную деятельность, то в рамках процедуры управления изменениями (MOC) требуется проведение изменений. В течение нескольких лет технология перешла на электронный MOC, что упрощает управление процессом. MOC необходим для того, чтобы производственная группа могла эффективно планировать ввод в эксплуатацию, запуск и коммерческую деятельность нового (или дополнительного) завода, например, для анализа численности персонала, управления складом, новых технологий;
Разработка Стратегии заключения контрактов (включая местное содержание);
Четко определите стратегию подготовки к вводу в эксплуатацию и ввода в эксплуатацию, включая обучение и передачу документации;
Подготовьте пакет предварительных предложений (ITB), подайте заявку, оцените и выберите победителя, а затем проведите предварительные работы для подготовки базового инженерного пакета (BEP), который будет определять объем работ FEED на следующем этапе (определение). Выбор технологии для нефтехимического завода будет завершен на этапе предварительных работ.
Подготовьте оценку капитальных затрат класса 3 (+/- 30%);
Обновите Финансовую модель, чтобы отразить более точные оценки класса 3;
Определите долгосрочные закупки; подготовьте заявки на закупку и получите предварительную информацию о стоимости и графике поставок от основных поставщиков оборудования. Эта информация используется для оценки капитальных затрат на этапе выбора класса 3 и в основном графике проекта уровня 2 (PMS);
Составьте PMS 2-го уровня, в котором проект в целом будет разбит на основные компоненты и будет включать информацию 1-го уровня, расширенную для отображения деятельности по областям или основным видам капитального оборудования. Очень важно, чтобы в графике 2-го уровня был показан критический путь проекта, а также субкритические пути проекта. Для составления отчёта о графике, который будет представлен вместе с PMS 2-го уровня, необходимо воспользоваться услугами независимого эксперта-аналитика по составлению графиков. Такой эксперт должен провести тщательную проверку выявленных критических и субкритических путей проекта, а также логики, используемой при составлении графика. Такая тщательная проверка является ценным вкладом в выявление рисков проекта и управление ими, а также в обеспечение общей успешности проекта.
Проведите анализ методом Монте-Карло для оценки класса 3 и PMS уровня 2, чтобы убедиться, что структура затрат соответствует целям и что учтены необходимые непредвиденные расходы и задержки в графике;
Для проекта «Браунфилд» подготовьте план управления интерфейсами совместно с представителями эксплуатационных служб, чтобы оптимизировать любые возможные действия по управлению рисками для упрощения подключения к проекту;
Подготовьте ITB для FEED Scope; составьте список квалифицированных потенциальных подрядчиков EPC;
Определите Основные этапы проекта;
Подготовьте пакеты закупок на основе ожидаемого выбора оборудования из предварительного списка. Это станет важным вкладом в смету расходов и графики выполнения работ;
Подготовьте предварительную структуру разбивки работ (WBS), которая будет включена в предварительный PEP; и
Подготовьте Предварительный План передачи проектной документации.
В конце этапа «Выбор» контролер не одобрит переход проекта на следующий этап («Определение»), если не убедится, что работа на этапе «Выбор» и результаты этапа «Выбор» полностью соответствуют критериям этапа «Выбор».
2.3.3 Определение стадии
Основное внимание на этапе определения уделяется завершению различных видов работ, выполненных на этапе выбора, и оформлению всей документации, необходимой для утверждения проекта.
Основными наборами действий на этом этапе определения являются:
После завершения FEED запросите у производителей оборудования информацию о стоимости и сроках поставки. Обновленные предложения должны быть готовы к выходу на рынок, чтобы в случае принятия решения о размещении заказов на товары длительного производства после введения санкций эти заказы можно было бы немедленно разместить. Пересмотренные предложения по стоимости и срокам поставки оборудования станут важным вкладом в общую стоимость проекта и основной график;
Чтобы любой проект увенчался успехом, необходимо последовательно применять набор эффективных процессов и инструментов управления проектами. Такое применение начинается на самом раннем этапе проекта, когда рассматриваются концепция проекта и устав проекта. Эти инструменты можно применять в любом проекте, независимо от его масштаба (капитальные затраты, количество необходимых человеческих и технических ресурсов), сложности (технологическая, промышленная, коммерческая, инфраструктурная), критических факторов успеха, сроков (графика) и структуры управления (частный сектор, государство).
1.1 ЧТО ДЕЛАЕТ ПРОЕКТ УСПЕШНЫМ?
Многие организации определяют успех проекта как его завершение в рамках утверждённых затрат и сроков. Это самое примитивное определение, какое только можно придумать, и оно не является хорошим показателем успеха проекта, если капитальные затраты и сроки проекта включают в себя большие непредвиденные расходы, которые просто маскируют неэффективность реализации проекта.
Это узкое определение не охватывает аспекты охраны труда, безопасности и окружающей среды (HSSE), в частности, реализацию проекта, соответствующего требованиям безопасности. Также не учитываются очень важные аспекты реализации проекта без инженерных (или других) доработок (устранения дефектов). Еще одна недостающая цель в случае с технологическим предприятием заключается в том, что проект должен соответствовать всем показателям, указанным в пунктах о проверке производительности в контракте EPC, и после успешного ввода в эксплуатацию поддерживать целевой уровень надежности предприятия во время коммерческой эксплуатации. Также следует учитывать, достиг ли проект желаемого уровня передачи технологий, была ли передана проектная документация таким образом, чтобы ее можно было легко использовать в процессе эксплуатации, и, что очень важно для завода, построенного на месте заброшенного, было ли эффективно налажено взаимодействие с операционным персоналом и не возникало ли незапланированных сбоев в работе завода. На концептуальном этапе проекта важно, чтобы руководство проекта и руководство заказчика пришли к согласию относительно показателей, по которым будет определяться успешность проекта, поскольку именно по согласованным показателям будет оцениваться успешность проекта.
В последние годы сложился консенсус в отношении того, что знания / опыт управления проектами, навыки, инструменты и методы - все это необходимо для успешного выполнения проекта. Управление проектами всегда практиковалось неформально, но в середине 20 века оно начало оформляться в отдельную профессию. В “Руководстве по своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) Института управления проектами (PMI)” определены его повторяющиеся элементы, отмечено, что процессы управления проектами делятся на пять (5) групп:
Инициирующий
Планирование
Исполняющий
Мониторинг и Контроль
Закрытие
Знания в области управления проектами обычно сосредоточены в десяти (10) основных областях а именно.
Интеграция (Управление взаимодействием с другими заинтересованными сторонами)
Стоимость
Человеческие ресурсы
Управление заинтересованными сторонами
Область применения
Качество
Расписание
Закупки
Идентификация рисков (как правило, включается HSSE)
Коммуникации
Эта статья основана на опыте автора в энергетическом секторе и рассматривает некоторые рекомендации по эффективному управлению проектами EPC с точки зрения владельца. Существует одно общее требование: весь процесс реализации проекта — от начала до завершения и закрытия — должен соответствовать строгому процессу, который гарантирует, что необходимое количество авансовых платежей (FEL) будет внесено до — и фактически является условием для — санкционирования проекта. FEL — это процесс концептуальной разработки проектов в обрабатывающей промышленности, который также может называться предварительным проектным планированием (PPP), предварительным инженерным проектированием (FEED), технико-экономическим обоснованием, концептуальным планированием, программированием/схематическим проектированием или ранним проектным планированием.
Основные компоненты процесса «этап-ворота», применяемого в управлении проектами, описаны, обсуждены и, при необходимости, дополнены. В процессе «этап-ворота» есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и переход от одного этапа к следующему возможен только с одобрения «хранителя ворот», которым может быть физическое лицо или комитет.
2. ИНИЦИАЦИЯ И ЭТАПЫ ПРОЕКТА
Выбор способного руководителя/директора проекта, формирование эффективной команды руководителей проекта и внедрение процесса контроля этапов, с помощью которого будет управляться жизненный цикл проекта, — это ключевые шаги для успешного запуска проекта.
2.1 НАЗНАЧИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА / DIRECTOR
Руководитель/директор проекта должен обладать необходимым опытом управления проектами такого типа, который рассматривается/разрабатывается. Знание проблем и уроков, извлечённых из аналогичных проектов, является ключевым требованием и позволяет тщательно изучить реестр рисков проекта и стратегии по снижению выявленных рисков. Руководитель/директор проекта является ответственным лицом (SPA), на которого возложена ответственность за общую реализацию проекта в соответствии с критериями, установленными заказчиком, и в соответствии с тщательным процессом инициирования, разработки, реализации и завершения проекта. SPA берёт на себя ответственность за состав руководящей группы, выбранной для реализации проекта.
Некоторые факторы, которые должны учитываться при выборе руководителя/директора проекта, включают, помимо прочего, следующее:
2.1.1 Доказанные Лидерские качества
SPA обеспечивает функционирование руководящей группы как единой команды, эффективно используя разнообразие в любой форме, в которой оно существует, способствует согласованности целей и обязательств внутри команды и личным примером демонстрирует лидерство в таких важных областях, как драйверы HSSE. SPA отвечает за разработку общего плана проекта и управление эффективностью работы каждого члена команды, устанавливая соответствующие драйверы эффективности в ходе индивидуальных консультаций с ними и, кроме того, стимулируя команду к достижению высочайшего уровня личных и коллективных стандартов эффективности.
2.1.2 Тип проекта
Является ли проект новым или модернизированным? Для проекта, связанного с модернизацией, критически важным фактором успеха является эффективное взаимодействие между командой, выполняющей проект, и операционной командой. Очень часто для подключения к действующим объектам требуется приостановить работу предприятия. Разумеется, ввод в эксплуатацию не может быть успешным, если не обеспечивается бесперебойная и тесная координация ввода в эксплуатацию с работой предприятия.
Каковы предполагаемые капитальные затраты? Проектом стоимостью 2 миллиарда долларов, скорее всего, будет лучше управлять тот, кто привык к таким крупным капитальным затратам, а не тот, чья максимальная ответственность за капитальные затраты составляет 10 миллионов долларов.
2.1.3 Местоположение проекта
Например, для работы в развивающихся странах требуется опыт ведения бизнеса в условиях, которые зачастую сильно отличаются от тех, что существуют в развитых странах. Простой пример: для успешного проекта в развивающейся стране важно понимать важность Закона о борьбе с коррупцией за рубежом (FCPA) и учитывать его при составлении устава проекта.
Ещё одним важным фактором при реализации проектов в странах с развивающейся экономикой, таких как страны Африки, где были обнаружены значительные запасы углеводородов, является знакомство с политикой принимающей страны в отношении закупок и местного содержания.
Руководитель/директор проекта должен понимать важность процесса согласования с правительством принимающей страны, в том числе различных этапов и общих сроков согласования, поскольку они могут существенно повлиять на график проекта, а непонимание этих элементов неизбежно приводит к задержкам, сбоям и спорам.
Также важно иметь чёткое представление о наличии квалифицированных местных кадров, оборудования, мастерских и т. д. для поддержки реализации проекта.
2.1.4 Внутреннее и внешнее управление проектами
Передаёт ли владелец проекта на аутсорсинг подрядчику EPC общее управление проектом на условиях «под ключ» (LSTK)? Будет ли независимый консультант по управлению проектом (PMC) выполнять все функции по управлению проектом? В каждой из вышеперечисленных договорных структур опыт руководителя проекта со стороны владельца должен быть соответствующим.
2.1.5 Опыт управления проектами
Команда заказчика должна обладать опытом в области управления проектами, чтобы обеспечить надлежащее измерение, отслеживание, отчетность и контроль графика, управления изменениями, оценки стоимости и элементов затрат в рамках проекта. В зависимости от типа контракта, т. е. единовременного «под ключ», с фиксированной ценой, с ценой за единицу продукции или с возмещением затрат, следует использовать ключевые положения строительных контрактов, чтобы обеспечить надлежащее распределение выявленных рисков проекта между сторонами, способными лучше всего контролировать эти риски. Например, в контракте заказчика могут быть пункты, которые не предусматривают возмещение ущерба в случае типичных задержек, таких как изменение условий на объекте, задержки в процессе согласования, неблагоприятные погодные условия и т. д. Типы отчётов о трудозатратах и расходах, которые подрядчик должен предоставлять заказчику на периодической основе (обычно ежемесячно), различаются в зависимости от типа контракта. Отчёты о производительности труда также зависят от типа используемого контракта. Заказчику также необходим персонал, знакомый с программным обеспечением для планирования, которое будет использоваться подрядчиком для разработки, обновления и контроля графика CPM.
2.1.6 Опыт в предотвращении и разрешении договорных споров
Задержки, сбои и изменения (например, технические изменения, возникшие в результате некачественной работы на этапах Pre-FEED и FEED, анализа рисков и эксплуатационных характеристик (HAZOP), экспертных оценок и строительства, в том числе непредвиденные обстоятельства, возникшие во время строительства на объекте) трудно предвидеть, но опытный руководитель/директор проекта и надёжная команда руководителей проекта могут предвидеть многие задержки и, следовательно, в той мере, в какой они выявляются заранее, стратегии по их устранению могут быть отражены в контрактных документах и в надлежащем уровне предварительного планирования.
2.2 СОЗДАНИЕ РУКОВОДЯЩЕЙ ГРУППЫ ПРОЕКТА
Создание группы руководителей проекта является обязанностью руководителя/директора проекта в соответствии с полномочиями, предоставленными ему руководством заказчика. Члены группы должны быть отобраны в соответствии с разработанной структурой руководства проектом.
В проекте без PMC руководитель/директор проекта и группа руководителей проекта берут на себя полную ответственность за традиционную роль PMC, которая обычно применяется в большинстве проектов. Руководитель/директор проекта обычно отчитывается перед комитетом по надзору за проектом или спонсором проекта. Все действия выполняются этой группой, включая непосредственное управление этапами Pre-FEED, FEED, EPC, передачей проекта и завершением проекта.
Одним из вариантов описанной выше и других последующих структур является назначение менеджера по контролю проекта, который будет напрямую отвечать за деятельность руководителей различных отделов (HSSE, QA/QC и т. д.) и координировать их работу для составления ежемесячного отчёта о проделанной работе.
В случае, если владелец проекта передает функции управления проектом на аутсорсинг PMC или подрядчику EPC, у руководителя/директора проекта может не быть руководящей группы, и он должен будет выступать в качестве представителя владельца проекта в дополнение к ответственности за реализацию проекта в целом. Типичная структура этой модели показана на рисунке 2 ниже:
В проектах, реализуемых в развивающихся странах, есть несколько примеров, когда владелец проекта полностью перекладывает ответственность за успешную реализацию проекта на PMC, несмотря на наличие руководителя проекта из числа менеджеров владельца. В таких ситуациях руководитель проекта является в значительной степени номинальным лицом, если он или она не обладают необходимым опытом для эффективного управления крупным проектом стоимостью в несколько миллиардов долларов. Этот пример сопряжён с серьёзными проблемами, поскольку результаты проекта в таких критически важных областях, как выбор оборудования, обеспечение/контроль качества (QA/QC), охрана труда и техника безопасности, документация по передаче проекта, обучение, ввод в эксплуатацию/запуск и завершение проекта, зависят от приверженности PMC самым высоким стандартам управления проектами.
По опыту автора, это не является чем-то необычным для проектов, реализуемых в странах с развивающейся углеводородной экономикой, и в каждом случае это оказывало пагубное влияние на деятельность после передачи проекта. Также были случаи, когда проект не обеспечивал значимую передачу технологий местным ресурсам, особенно на инженерном уровне. Другими словами, не соблюдались требования к локальному содержанию (или ожиданиям заказчика).
2.3 Определите процесс, с помощью которого будет осуществляться управление жизненным циклом проекта
Руководитель/директор проекта со стороны заказчика отвечает за выбор процесса управления жизненным циклом проекта, который, как правило, утверждается комитетом по надзору за проектом со стороны заказчика или спонсором проекта. Общепризнано, что подход Stage Gate, если он применяется с необходимой строгостью, обеспечивает успешное выполнение проекта.
В процессе поэтапного контроля есть определённые действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе, и проект может перейти с одного этапа на следующий только с одобрения «контролёра», которым может быть физическое лицо или комитет. Выбор контролёров для каждого этапа является критически важным фактором успеха процесса поэтапного контроля для успешной реализации проекта.
Зачем нужен процесс Stage Gate? Причин может быть много, но, по мнению автора, этот подход к управлению проектами очень полезен, потому что процесс Stage Gate:
Это проверенный подход;
Позволяет сократить расходы и сроки на 10 процентов и потенциально больше в зависимости от конкретной отрасли;
При эффективном применении сводится к минимуму вероятность предъявления претензий по задержкам и сбоям в работе;
Основан на принципах других признанных систем качества, таких как PDCA (Plan‑Do-Check-Act — «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй»), ISO 9000, «Шесть сигм»;
Обеспечивает единый язык и структуру, которые позволяют систематически управлять проектом на протяжении всего его жизненного цикла;
Применимо к любому проекту, но для крупных и сложных проектов (т. е. крупных капитальных затрат, высокотехнологичных проектов, проектов на старых месторождениях на крупных нефтехимических предприятиях, морских нефтегазовых проектов и т. д.) потребуется более сложное применение принципов поэтапного процесса;
Обеспечивает полное выполнение всех работ на одном этапе в соответствии с согласованным стандартом, прежде чем проект перейдёт на следующий этап;
Разрабатывает подробный план предварительной загрузки (FEL), который необходим для успешной реализации проекта, т. е. планирования работы и выполнения плана;
Определяет ключевые роли в проекте, например, ответственного за каждый этап, руководителя/директора проекта, руководящую группу проекта;
Определяет План проекта и экономическое Обоснование;
Управляет Заинтересованными Сторонами;
Обеспечивает эффективную передачу проекта, уделяя особое внимание документации по передаче проекта;
Фиксирует извлеченные уроки; и
Публикует отчёт об анализе инвестиций в проект (PIA), в котором фиксируются достижения проекта по сравнению с заранее согласованными показателями.
Хотя количество этапов и связанных с ними действий в управлении жизненным циклом проекта может варьироваться в зависимости от типа и размера проекта, по сути, следует учитывать как минимум пять (5) этапов, а именно:
Оценить
Выберите
Определить
Выполнить
Работать
Ключевым аспектом такого процесса является обеспечение непосредственного участия/консультаций с соответствующими заинтересованными сторонами на протяжении всего жизненного цикла проекта.
С самого начала в проект вовлекается оперативный персонал, что имеет первостепенное значение для проектов «с нуля», но также очень важно для проектов «с нуля». Следует отметить роль координатора, которая более важна на ранних этапах проекта вплоть до его утверждения, а затем снижается, но сохраняется до конца. Проектная команда задействована до самого конца проекта, поскольку передача проекта и закрытие являются приоритетными задачами.
Выберите правильный проект (Стадия оценки/Выбора)
Правильно разработать проект (Определить стадию)
Правильное выполнение проекта (стадия выполнения)
Приняв и следуя принципам подхода «этапных ворот», вы сможете обеспечить необходимую начальную загрузку (FEL), которая позволит эффективно разрабатывать проект с небольшими затратами вплоть до утверждения проекта. На рисунке 6 показана исключительная важность FEL на ранних этапах проекта. И наоборот, капитальные затраты на проект значительно увеличиваются после утверждения, когда проект находится на этапе EPC или реализации.
Наборы действий на каждом из вышеперечисленных Этапов более подробно описаны ниже:
2.3.1 Стадия оценки или разработки концепции
При запуске проекта будут определены факторы, влияющие на ценность. Например, в рамках одного крупного проекта в компании, занимающейся добычей углеводородов, было принято решение сделать основным фактором, влияющим на ценность, разработку «зелёного» проекта.
На этом этапе рассматриваются и оцениваются несколько вариантов проекта с использованием технических и коммерческих критериев, а также с учётом всех рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Ответственный за этап оценки напрямую контролирует концепции, выбранные для оценки на этапе оценки, которые должны соответствовать техническим и коммерчески жизнеспособным концепциям/вариантам с наивысшими стандартами HSSE, которым отдается соответствующий приоритет. Могут потребоваться специальные разрешения регулирующих органов (правительства) Такие организации, как CEC (Сертификат соответствия экологическим требованиям), в некоторых юрисдикциях могут выдавать сертификат в течение 6–8 месяцев.
Руководитель/директор проекта также будет иметь право запрашивать междисциплинарную помощь из других подразделений организации-заказчика.
На этапе оценки будет указано, является ли проект «зеленым полем» или «коричневым полем», поскольку в каждом из них есть свои особенности, например, в «коричневом поле» особое внимание уделяется управлению взаимодействием между проектом и операционной деятельностью, а также, возможно, требуется меньше исследований почвы, если геологическое картирование проводилось на участке во время первоначального строительства завода.
Внедрение VIP-практик (практик повышения ценности); одним из примеров VIP-практики в проекте по производству СПГ может быть установление целевого показателя выбросов CO2, обычно выражаемого в тоннах CO2/тонну СПГ. Как правило, чем ниже целевой показатель, тем выше капитальные затраты, но в некоторых юрисдикциях более низкий целевой показатель может иметь большое значение;
Разработка Планов обеспечения качества проекта;
Создание предварительного реестра рисков. Особое внимание следует уделить управлению взаимодействием с операционным отделом;
Полевая проверка готовых P&ID, однолинейных электрических схем, изометрических схем трубопроводов, общих компоновочных чертежей (GA), логики системы управления, управления сигнализацией и т. д.;
Интеграция работ по техническому обслуживанию (TAR) с потенциальными связями с проектом;
Анализ существующих контрольно-измерительных систем;
Разработка планов управления материалами и пересмотр уровней складских запасов — точек повторного заказа/оптимальных объёмов заказа (ROPs/EOQs);
Проверка и тестирование существующего оборудования. Если этого не сделать, это может привести к нежелательным сюрпризам во время строительных работ, что может повлечь за собой не только увеличение затрат, но и срыв сроков и крупные претензии, связанные с упущенной выгодой (т. е. потерей производства);
Интеграция поставки конструкторской документации со строительством. Определение критически важных элементов инженерного анализа, например, HAZOP, HAZID; и
Оценка технических характеристик существующего оборудования для определения возможности приобретения аналогичного оборудования.
Независимо от того, идёт ли речь о «зелёных» или «коричневых» полях, руководству проекта следует рассмотреть возможность привлечения к работе экспертных компаний или консультантов, которые специализируются на оценке степени FEL в рамках проекта. Как правило, механизмы оценки планов обеспечения качества (QA) проекта представляют собой набор входных/управляющих параметров проекта, разработанных в результате исследований, проведённых консультантом/компанией, и применённых в широком спектре проектов на протяжении многих лет, что привело к созданию очень значительной базы данных.
Планы обеспечения качества будут оцениваться в следующих ключевых областях:
Статус предварительной загрузки: это позволяет определить индекс FEL проекта, который обычно отображается в виде шкалы, сравнивающей индекс FEL лучшего в своём классе с худшим в своём классе, что позволяет руководству проекта понять, насколько его индекс FEL отличается от других.
Уровень применения Практик повышения ценности;
Применение опыта, полученного в ходе аналогичных проектов по всему миру. После запуска крупного нефтехимического проекта произошла авария на трубопроводе, которая привела к тому, что завод не работал почти два (2) года, что привело к убыткам на миллиарды долларов. Впоследствии выяснилось, что основной причиной стала неучёт одного из критериев проектирования. Проведение всестороннего совещания по извлечённым урокам перед инженерным проектированием с участием опытных профильных экспертов позволило бы выявить необходимость применения конкретного критерия, который был упущен из виду;
Текущее состояние Проектной команды (индекс развития команды); и
Проектная группа планирует элементы управления проектом (индекс контроля проекта).
В дополнение к этим показателям, отражающим вклад проекта, будет изучено, как проект будет управлять внедрением новых технологий и как будет происходить их передача в операционную группу. Также будет тщательно изучена предлагаемая стратегия заключения контрактов, чтобы выявить слабые места, требующие дальнейшего анализа и изменений.
На этом этапе целесообразно провести сравнительный анализ аналогичных проектов, чтобы получить дополнительные или уточнённые критерии оценки, которые помогут выбрать предпочтительную концепцию или вариант проекта. Результатом этого этапа является небольшое количество отобранных концепций или вариантов из числа концепций/вариантов, вошедших в короткий список, которые наилучшим образом соответствуют критериям оценки. Процесс оценки подробно описан в пакете поддержки принятия решений на этапе оценки (DSP), который направляется руководителю проекта для рассмотрения и комментариев.
Оценка на этапе разработки будет включать, среди прочего, следующее:
Ряд концепций/вариантов для дальнейшего анализа на следующем этапе (выберите);
Предлагаемый Устав Проекта;
Предлагаемая Организационная Структура Проекта;
Бизнес-кейс;
Движущие силы проекта;
Обеспечение качества / Планы Контроля Качества;
Анализ конкурирующих технологий;
План передачи технологии;
Предварительный план выполнения проекта (PEP), включая Стратегию заключения контрактов;
Определение ключевых превентивных мер для минимизации договорных споров, в том числе с привлечением опытных специалистов по предотвращению претензий;
Предварительные контракты на различные работы, предназначенные для этапа отбора, например, предварительные семинары, VIP-семинары/семинары по извлечению уроков;
Оценка капитальных затрат класса 4;
Основной график проекта 1-го уровня (PMS), демонстрирующий эффективную интеграцию различных видов деятельности (например, подрядчика, проектной группы, заказчика), подготовленный с помощью стандартного программного обеспечения для планирования — используемого в международных проектах, — что способствует эффективному мониторингу хода проекта и анализу претензий по проекту, возникающих в результате споров по контракту;
Предварительный реестр рисков проекта с тщательно проработанными стратегиями снижения рисков и планами обеспечения качества;
Предварительная финансовая модель, показывающая базовый вариант, нижний вариант и верхний вариант для каждого варианта, и которая должна быть построена для облегчения простого переключения входных параметров, чтобы мгновенно показать их влияние на рентабельность инвестиций в проект;
Чтобы обеспечить эффективное вовлечение всех заинтересованных сторон, руководитель проекта должен составить план коммуникаций, который обычно содержит такие важные элементы, как:
Вовлечение сообщества, находящегося на линии ограждения
Правовые и нормативные требования
Любые процессы местного управления, характерные для конкретного объекта или региона, такие как трудовая политика, особые процедурные требования
Политика Владельца в области коммуникаций
Обеспечьте защиту бренда владельца, то есть его репутации
Планы по снижению рисков
Применимые стандарты, которые будут использоваться в различных аспектах работы над проектом, например, ANSI, API, NFPA, ISO 9000, ISO 14000 и т. д.
План HSSE
Принципы закупок: это особенно важно в развивающихся странах, где местное производство имеет большое значение для принимающей страны
В операционной компании заранее предупредите, что для поддержки проекта в течение всего его жизненного цикла потребуются человеческие ресурсы, особенно для обеспечения координации проекта по освоению заброшенных месторождений.
Привратник может принять любое из следующих решений:
Позвольте проекту перейти к следующему этапу;
Приостановите выполнение проекта;
Завершить проект; или
Пройдите текущий этап, т. е. отправьте DSP этапа оценки обратно руководителю проекта для внесения изменений, которые он/она считает необходимыми для улучшения пакета и бизнес-кейса.
В конечном счете, для перехода к следующему Этапу требуется одобрение Привратника.
2.3.2 Выбор этапа
На этапе «Выбор» концепции/варианты, разработанные и одобренные на этапе 1 (этап «Оценка»), рассматриваются в гораздо более, чтобы выбрать одну концепцию/вариант, которая пройдёт этап «Выбор» и перейдёт на этап «Определение».
Как правило, на этапе выбора проводится тщательное изучение всех элементов, описанных на этапе оценки, но, кроме того, подробно рассматриваются бизнес-цели проекта, его видение и миссия, а также окончательный выбор драйверов проекта.
На этапе выбора DSP по сути определяет предпочтительную концепцию/вариант, которые будут дополнительно детализированы и разработаны для утверждения проекта на этапе определения.
В основном, мероприятия на этапе Выбора включают в себя:
Доработать Устав проекта;
Обновление плана выполнения проекта (PEP);
Дальнейшее совершенствование (т. е., почти 100-процентное заполнение) общего реестра рисков проекта и, как следствие, выявление десяти основных рисков и стратегий их устранения. Некоторые владельцы хотят, чтобы это отображалось в виде матрицы рисков проекта, доступной владельцу онлайн;
Разработайте подробный план управления рисками, в котором будет описан процесс мониторинга, внедрения и обратной связи для эффективного управления выявленными рисками;
Подробный (специализированный) обзор уроков, извлечённых из аналогичных проектов, которые необходимо учитывать на ранних этапах проектирования;
Выберите окончательные варианты VIP-решений. В некоторых проектах с точки зрения затрат и доступности экспертов более эффективно провести семинар для окончательного выбора драйверов на основе извлеченных уроков и вариантов VIP-решений, которые будут применяться на протяжении всего жизненного цикла проекта;
Выберите технологию. Также следует учитывать, как технология будет интегрирована в существующие производственные предприятия в случае «старых» проектов или, в случае «новых» проектов, как выбор технологии повлияет на требования к обучению, проектной документации и передаче проекта;
Разработать Реестр гарантий;
Если проект «Браунфилд» является частью интеграции проекта в производственную деятельность, то в рамках процедуры управления изменениями (MOC) требуется проведение изменений. В течение нескольких лет технология перешла на электронный MOC, что упрощает управление процессом. MOC необходим для того, чтобы производственная группа могла эффективно планировать ввод в эксплуатацию, запуск и коммерческую деятельность нового (или дополнительного) завода, например, для анализа численности персонала, управления складом, новых технологий;
Разработка Стратегии заключения контрактов (включая местное содержание);
Четко определите стратегию подготовки к вводу в эксплуатацию и ввода в эксплуатацию, включая обучение и передачу документации;
Подготовьте пакет предварительных предложений (ITB), подайте заявку, оцените и выберите победителя, а затем проведите предварительные работы для подготовки базового инженерного пакета (BEP), который будет определять объем работ FEED на следующем этапе (определение). Выбор технологии для нефтехимического завода будет завершен на этапе предварительных работ.
Подготовьте оценку капитальных затрат класса 3 (+/- 30%);
Обновите Финансовую модель, чтобы отразить более точные оценки класса 3;
Определите долгосрочные закупки; подготовьте заявки на закупку и получите предварительную информацию о стоимости и графике поставок от основных поставщиков оборудования. Эта информация используется для оценки капитальных затрат на этапе выбора класса 3 и в основном графике проекта уровня 2 (PMS);
Составьте PMS 2-го уровня, в котором проект в целом будет разбит на основные компоненты и будет включать информацию 1-го уровня, расширенную для отображения деятельности по областям или основным видам капитального оборудования. Очень важно, чтобы в графике 2-го уровня был показан критический путь проекта, а также субкритические пути проекта. Для составления отчёта о графике, который будет представлен вместе с PMS 2-го уровня, необходимо воспользоваться услугами независимого эксперта-аналитика по составлению графиков. Такой эксперт должен провести тщательную проверку выявленных критических и субкритических путей проекта, а также логики, используемой при составлении графика. Такая тщательная проверка является ценным вкладом в выявление рисков проекта и управление ими, а также в обеспечение общей успешности проекта.
Проведите анализ методом Монте-Карло для оценки класса 3 и PMS уровня 2, чтобы убедиться, что структура затрат соответствует целям и что учтены необходимые непредвиденные расходы и задержки в графике;
Для проекта «Браунфилд» подготовьте план управления интерфейсами совместно с представителями эксплуатационных служб, чтобы оптимизировать любые возможные действия по управлению рисками для упрощения подключения к проекту;
Подготовьте ITB для FEED Scope; составьте список квалифицированных потенциальных подрядчиков EPC;
Определите Основные этапы проекта;
Подготовьте пакеты закупок на основе ожидаемого выбора оборудования из предварительного списка. Это станет важным вкладом в смету расходов и графики выполнения работ;
Подготовьте предварительную структуру разбивки работ (WBS), которая будет включена в предварительный PEP; и
Подготовьте Предварительный План передачи проектной документации.
В конце этапа «Выбор» контролер не одобрит переход проекта на следующий этап («Определение»), если не убедится, что работа на этапе «Выбор» и результаты этапа «Выбор» полностью соответствуют критериям этапа «Выбор».
2.3.3 Определение стадии
Основное внимание на этапе определения уделяется завершению различных видов работ, выполненных на этапе выбора, и оформлению всей документации, необходимой для утверждения проекта.
Основными наборами действий на этом этапе определения являются:
После завершения FEED запросите у производителей оборудования информацию о стоимости и сроках поставки. Обновленные предложения должны быть готовы к выходу на рынок, чтобы в случае принятия решения о размещении заказов на товары длительного производства после введения санкций эти заказы можно было бы немедленно разместить. Пересмотренные предложения по стоимости и срокам поставки оборудования станут важным вкладом в общую стоимость проекта и основной график;
