В.В. Малык, С.М. Миллер, Т.В. Уманец
(Евангелие от генерального директора)
Открытое акционерное общество «Ленинградская областная управляющая электросетевая компания» (ОАО «ЛОЭСК») образовано 30 августа 2004 года в соответствии с постановлением Правительства Ленинградской области на основе разрозненных 22 муниципальных предприятий электрических сетей.
Основная цель создания компании - надежное и бесперебойное электроснабжение потребителей, обеспечивающее развитие экономики и социальной сферы Ленинградской области и Северо-Западного региона.
31 декабря 2008 года проведена реорганизация ОАО «ЛОЭСК» в форме присоединения к нему Открытого акционерного общества «Управляющая энергетическая компания». Объединение позволило эффективнее использовать инвестиционные ресурсы обеих компаний, улучшить организацию и повысить оперативность работы по технологическому присоединению к сетям объединенной компании ОАО «ЛОЭСК».
Сегодня АО «ЛОЭСК» - вторая по величине электросетевая компания на территории Ленинградской области и одно из крупнейших предприятий коммунальной энергетики в Российской Федерации. В состав входят 17 филиалов, обеспечивающих электроснабжение порядка 150 населенных пунктов Ленинградской области с населением свыше миллиона человек. Компания в настоящий момент обслуживает более 8500 км электросетей, около 2900 трансформаторных и распределительных подстанций. Объем электроэнергии, передаваемой по сетям «ЛОЭСК», составляет порядка 3 млрд кВт часов в год.
Основная цель создания компании - надежное и бесперебойное электроснабжение потребителей, обеспечивающее развитие экономики и социальной сферы Ленинградской области и Северо-Западного региона.
31 декабря 2008 года проведена реорганизация ОАО «ЛОЭСК» в форме присоединения к нему Открытого акционерного общества «Управляющая энергетическая компания». Объединение позволило эффективнее использовать инвестиционные ресурсы обеих компаний, улучшить организацию и повысить оперативность работы по технологическому присоединению к сетям объединенной компании ОАО «ЛОЭСК».
Сегодня АО «ЛОЭСК» - вторая по величине электросетевая компания на территории Ленинградской области и одно из крупнейших предприятий коммунальной энергетики в Российской Федерации. В состав входят 17 филиалов, обеспечивающих электроснабжение порядка 150 населенных пунктов Ленинградской области с населением свыше миллиона человек. Компания в настоящий момент обслуживает более 8500 км электросетей, около 2900 трансформаторных и распределительных подстанций. Объем электроэнергии, передаваемой по сетям «ЛОЭСК», составляет порядка 3 млрд кВт часов в год.
Вместо введения:
Как создать из кусочков целое (и чтобы швов никто не заметил). «А вначале была.... разруха»
Создание компании на регулируемом государством рынке требует незаурядной смелости. Еще больше смелости нужно, если это рынок энергетики. И наконец, «безумство храбрых», создать электросетевую компанию, сети которой разбросаны по территории всей Ленинградской области, которая имеет (84 500 кв. км.) площадь Австрии или двух Голландий.
При этом компания создается на базе 22 муниципальных унитарных предприятий, принадлежащим районам, а значит впереди борьба с местничеством и постоянным «перетягиванием одеяла».
Кратко начальную ситуацию, предшествующую созданию ОАО «ЛОЭСК» можно охарактеризовать следующим образом:
1. Компания осуществляет деятельность на большой территории. Подразделения находятся на значительном расстоянии, относятся к ведению 22 администраций муниципальных образований (районов Ленинградской области).
2. Обслуживаемые объекты разрозненны и не имеют общей структуры. Отсутствует система регистрации прав на имущество, значительная часть активов юридически не существует.
3. Оборудование изношено (физический износ имущества более 70%), единая база данных оборудования отсутствует. Оборудование технологически разнородно, а эксплуатационная документация отсутствует или имеет крайне низкое качество.
4. Практически полное отсутствие инвестиционной программы нового строительства, реконструкции и капитального ремонта (Суммарная инвестиционная программа менее 50 млн. рублей).
5. Предприятие является жизнеобеспечивающим, при этом практически полностью отсутствует возможность обеспечить гарантированное бесперебойное снабжение электроэнергией и подключение новых потребителей.
6. Деятельность предприятия подлежит государственному тарифному регулированию, при этом инвестиционную и тарифную деятельность предстоит выстраивать с нуля.
7. Наличие постоянного конфликта между необходимостью как можно быстрее выполнить аварийные работы (поддерживать сети в работоспособном состоянии) и необходимостью сокращать издержки, в том числе персонал.
И наконец, еще возможно даже более критичное, чем все вышеперечисленное.
Крупнейшей электросетевой компанией в Ленинградской области является ОАО «Ленэнерго», дочерняя компания и составная часть государственного монстра ОАО «Российские сети», которая мало того, что крупнее в десятки раз, но и является смежной сетевой организацией, источником подключения потребителей ЛОЭСК.
Налицо, классическая картина «равноправной рыночной конкуренции». Есть конкурент, но ты зависим от него практически во всем.
Краткая справка:
Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Ленэнерго» — одна из крупнейших распределительных сетевых компаний России. ОАО «Ленэнерго» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации
Сегодня территория деятельности Компании охватывает два значимых для российской экономики региона Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Здесь располагаются многие ключевые предприятия страны и штаб-квартиры известных компаний, крупных налогоплательщиков местных бюджетов. На 86,7 тыс. кв. км территории двух субъектов РФ живет 6,7 млн человек (4,4% населения России). Чуть более 70% необходимой экономике и населению электрической энергии поставляет ОАО «Ленэнерго».
Электросетевой комплекс Ленэнерго включает 8 филиалов и 28 районов электрических сетей и обслуживает 35 тыс. км воздушных линий электропередачи, 16 тыс. км кабельных трасс, более 13 тыс. подстанций разного класса напряжения.
Однако, коллектив вновь созданной компании был настроен оптимистично. «Глаза боятся и руки делают». И результаты продуманной работы, и своевременно управленческих решений не замедлили себя ждать.
Работа велась по трем основным направлениям:
1. Организационные преобразования.
· Уже к концу 2005 года было создано 14 филиалов, на базе присоединившихся к компании муниципальных предприятий. В начале 2006 года к «ЛОЭСК» присоединился г. Волхов, завершались активные переговоры со Всеволожском, Волосовом, Кингисеппом, Пикалевом.
· Во всех филиалах сформирована типизированная организационная структура, точно соответствующая создаваемой организационной структуре центрального аппарата.
· Создана единообразная трехуровневая структура штатного расписания филиала: филиал – район электрических сетей – участок и осуществлено ее тиражирование на местах
2. Развитие электросетевого хозяйства.
· Полностью выполнена инвестиционная и ремонтная программа. Общий объем освоенных в 2005 году инвестиций составил 110 млн рублей, что более чем в три раза превысило показатели 2004 года.
· Начата разработка схем перспективного развития сетей компании. Работа велась в тесном взаимодействии с районными администрациями и представителями делового сообщества
3. Развитие человеческого капитала.
· Определена единая для всех филиалов социальная политика компании, включающая, обязательное социальное страхование сотрудников от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование, с возможностью прикрепления к медицинским центрам Санкт – Петербурга (впервые в регионе).
· Запущена программа повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников, осуществляемая за счет работодателя. К участию в программе привлечены лучшие ВУЗы Санкт–Петербурга и Ленинградской области.
Как можно было на это решиться? «Бог на стороне больших батальонов», но мы нашли рынок, где нет чужих батальонов. Стратегия «голубого океана» в действии.
«Очень часто, мне задают вопрос, как вы решились на такое рискованное мероприятие. Создавать электросетевую компанию в зоне ответственности государственного энергетического гиганта ОАО «Ленэнерго», значит не иметь возможности полноценно развиваться» рассказывает В.В. Малык.
«Но мы считали иначе. Мы думали категориями «алого и голубого океана», искали точку приложения усилий и ресурсов, и наш опыт и проведенный комплексный анализ свидетельствовал, что электроснабжение муниципальных образований Ленинградской области – это «голубой океан» отсутствия конкуренции», по крайней мере в среднесрочной перспективе.
Ким Вичан и Рене Моборн декларируют: «Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой океан: рынок без конкуренции».
Вот мы и нашли свою уникальную возможность, привязанную к конкретному рынку и к конкретному региону. И помогла нам уникальность Ленинградской области, а также начавшееся реформирование Ленэнерго.
Ситуация в 2004 году вокруг, и особенно у главного конкурента, работающего на территории Ленинградской области, обстояла следующим образом.
29 июля 2004 года Совет директоров ОАО «Ленэнерго» принял решение приступить к реформированию компании в части разделения по видам деятельности путем реорганизации Общества в форме выделения.
«Мы должны быть лидерами, идти в ногу с прогрессом», говорил генеральный директор ОАО «Ленэнерго» А.Н.Лихачев. «В результате реорганизации будут созданы генерирующая, электросетевая, энергосбытовая и управляющая компании, которые не будут уступать по эффективности дореформенной энергокомпании».
При этом в Ленинградской области физический износ оборудования Ленэнерго в 2004 году составлял более чем 82%. Характеристика состояния оборудования: «бывшее в эксплуатации энергетическое оборудование, требующее капитального ремонта, такого как замена рабочих органов основных агрегатов».
Из выступления первого заместителя генерального директора Ленэнерго Кирилла Андросова, «весной 2005 года менеджмент и Совет директоров энергокомпании определятся с организационной структурой реформируемого энергетического комплекса Санкт-Петербурга и Ленобласти, и летом, после соответствующего решения собрания акционеров, произойдет разделение ОАО на несколько юридических лиц, которые займутся генерацией, сбытом электроэнергии и техобслуживанием сетей».
Следовательно, конкурентам необходимо время на реорганизацию, создание новой электросетевой компании и ее выстраивание (особенно на фоне разрыва привычных корпоративных связей. И наконец, когда новая компания выйдет на рынок, ее ждет изношенное оборудование, которым во время реорганизации никто толком не занимался.
Более того, основные активы Ленэнерго находятся в Санкт – Петербурге, на них и будет обращено внимание в первую очередь. А когда руки дойдут до сетей городов и поселков области, одному богу известно.
Таким образом, вспоминает В.В.Малык: «Мы получили, как минимум два-три года возможности наслаждаться купанием в «голубом океане» отсутствия конкуренции, а затем учитывая состояние сетей главного конкурента ОАО «Ленэнерго», еще несколько лет равного (даже с учетом разницы размеров) конкурентного положения. И мы воспользовались своим шансом в полном объеме».
Первые шаги и первые решения. Выбор направления для главного удара. Что делать, когда нужно делать все?
Из первых уст:
Заместитель генерального директора ОАО «ЛОЭСК» по капитальному строительству (директор по сбыту и перспективному развитию ОАО «ЛОЭСК») В.В. Малык вернулся в свой кабинет после долгого разговора с главным инженером. И хотя, за окном был уже поздний вечер, мысли о работе не отпускали.
В главном, взаимопонимание было достигнуто. Компания ЛОЭСК должна стать высокотехнологичной электросетевой компанией где первоочередной задачей является бесперебойное электроснабжение. Тогда будут и финансовые результаты.
Именно этим ЛОЭСК должна отличаться от компаний однодневок. «Мы пришли на рынок надолго», размышлял Малык.
А вот дальнейший анализ, состоявшейся беседы, не предвещал положительных эмоций. Сети, доставшиеся компании, и взятые в аренду у МУПов, морально и технически устарели. Уровень износа составлял более 70%, потери электроэнергии просто катастрофические. Подстанции дышат «на ладан», мощностей трансформаторов недостаточно. Аварии стали практически ежедневными, а их авральная ликвидация – повседневной деятельностью подразделений компании.
«Где тонко, там и рвется» - констатировал Главный инженер. Но не сказал, что делать, если тонко везде. «Размазывать деньги тонким слоем, латать дыры», в условиях ограниченных ресурсов, значит загнать себя в угол и лишить перспективы, а по сути и будущего.
«А что, если» - размышлял Малык, на войне, как на войне, применим методы планирования в условиях военных действий. Сосредоточим ресурсы на направлении главного удара, и решим задачу на долгое время.
И первое, с чего начнем - Кириши. Кабельные линии летят, снабжение потребителей держится на честном слове, отключения стали обыденностью.
В следующем году все свободные ресурсы направляем в Кириши. Строим новые сети, реально реконструируем (а не латаем) старые, и получаем работоспособные сети на долгие – долгие годы. Так и будем работать в будущем.
Утром, предложение было рассмотрено на совещании у генерального директора, и стало стратегическим направлением деятельности компании: «Концентрация усилий и ресурсов на важнейшем направлении. Модернизация по самым современным стандартам и переход на нормальную эксплуатационную схему», когда ремонт – это действительно ремонт, и осуществляется по долгосрочному плану технического обслуживания и ремонта (ТОиР). А в перспективе, и переход на превентивный (предупредительный) ремонт.
Уже в 2005 году был реализован инвестиционный проект в Киришах, в рамках которого была осуществлена замена устаревших кабельных сетей общей стоимостью более 18 миллионов рублей, монтаж новых современных блочных трансформаторных подстанций мощностью 10 КВ на сумму более 20 миллионов рублей. Главный удар оправдал себя. За один год инвестиции в сетевое хозяйство Киришей превысили суммарную программу инвестиций всех 15 предприятий, вошедших в ОАО «ЛОЭСК» за предыдущий 2004 год.
Но это был только первый удар. В 2006 году работы в Киришах были продолжены.
2006 год стал для филиала ОАО «ЛОЭСК» в Киришах переломным. Выполнен капитальный ремонт 18 кабельных линий 10 КВ, заменено и сдано в эксплуатацию 11,34 км кабелей, с прокладкой в новых бетонных лотках, стоимость выполненных работ составила 19,6 млн. рублей. На пяти распределительных пунктах проведен капитальный ремонт и наладка систем релейной защиты и автоматики, освоено 1,2 млн. рублей. Выполнен капитальный ремонт кабельной линии 10 КВ, заменено 1420 м кабелей. Ведется строительство двух кабельных линий по 1200 м каждая.
В том же году закончен капремонт распределительного пункта РП-1, средства, затраченные на ремонт, составили порядка 7,5 миллионов рублей. Практически построена в 2006 году новая трансформаторная подстанция ТП-17, обеспечивающая электроэнергией новый микрорайон города. Проведен большой объем работ по замене кабельных линий, реконструкции строительной части трансформаторных подстанций – отремонтированы кровли 8 подстанций, заменены ворота и двери 9 подстанций, 11 оборудованы металлическими площадками для обслуживания трансформаторов.
За 2 года было выполнено работ больше, чем за предыдущие двадцать лет.
Проект в Киришах стал точкой перелома, обеспечившей доверие властей и граждан муниципального района.
Так был заложен первый кирпич в фундамент создания успешной и высокоэффективной электросетевой компании.
Компания создана надолго и всерьез. Не хотим быть бесправными арендаторами, «хотим и будем хозяевами сами»
Из первых уст:
Презентация заместителя генерального директора ОАО «ЛОЭСК» по капитальному строительству (директора по сбыту и перспективному развитию ОАО «ЛОЭСК») на совете директоров вновь созданной компании.
«Единственная возможность долгосрочного устойчивого развития - стать реальным игроком на электросетевом рынке региона, для чего необходимо эксплуатировать собственные сети.
Схема краткосрочной (годовой) аренды сетей у МУПов, во-первых, предполагает работу на «дядю». Теряется всякий смысл развития сетей, реконструкции и модернизации «чужого имущества».
Во-вторых, система ежегодных конкурсов препятствует долгосрочному планированию. А уж о стратегии развития на 5-10 и более лет, вообще не имеет смысла даже упоминать. И в–третьих, чем эффективней становится сетевое хозяйство, тем больше желающих перехватить управление, и порулить прибыльным активом».
*Слова оказались пророческими, случившиеся в будущем скандалы (поражения в конкурсах) в Луге, Сосновом бору, подтвердили все вышесказанное.
Завязалась дискуссия, по результатам которой возобладала точка зрения директора по перспективному развитию Малыка В.В. Были приняты к реализации следующие предложения:
«1. Проанализировать схемы существующих сетей, и разработать схемы перспективного развития сетей, с прицелом на 3-5-10 лет.
2. Уйти от арендной схемы где и как-только возможно. Основа развития- строительство новых современных и самое главное собственных сетей.
3. Создать службу управления имуществом компании, и поручить ей систематизировать и оформить все имеющееся в наличие сетевое хозяйство. При этом основной акцент правильное и своевременное оформление прав собственности»
И самое главное: Все финансовые ресурсы (на сколько хватит денег) в новое строительство собственных сетей.
По сути, начал создаваться первый заслон (барьер) от недружественных конкурентов.
Компания немедленно приступила к выполнению принятых решений.
Из интервью председателя совета директоров доктора экономических наук, профессора Л.Д. Хабачева:
«Пока «ЛОЭСК» заключает договоры об аренде имущества муниципальных сетей сроком на 1 год, но уже сейчас мы ведем техническую инвентаризацию административных зданий и объектов производственного назначения, завершили кадастровую съемку земель, чтобы приступить к заключению долгосрочных договоров аренды активов и электросетевого имущества сроком не менее чем на 10 лет».
Использование же схем перспективного развития электрических сетей муниципальных образований стал одним из наиболее востребованных инструментов среднесрочного и долгосрочного стратегического планирования.
При этом схемы развития – это не нечто «застывшее», а реальный рабочий документ. Изменилось окружение, инициируется новый проект, требующий электроснабжения, принимается программа развития региона, все изменения немедленно актуализируются.
Агентство строительных инициатив: «Как отмечает генеральный директор ОАО «ЛОЭСК» Вадим Малык, разработка схем перспективного развития сетей осуществляется с целью подготовки объектной базы для перехода на долгосрочное планирование реконструкции и нового строительства энергетических объектов в зоне ответственности компании».
ОАО «ЛОЭСК» разработало и дорабатывает схемы перспективного развития электрических сетей Ленинградской области с прогнозом до 2020 года. Работа по подготовке схем перспективного развития электросетей Ленобласти ведется в компании ежегодно, начиная с 2005 года.
Вот результаты только последних лет. В 2012 году завершена разработка схемы перспективного развития сетей городов Тосно, Всеволожска, Сланцы, городских поселений Вырицкое и Токсовское, доработаны схемы развития электрических сетей Гатчинского городского поселения, Каменногорского и Приморского городских поселений Выборгского района.
В 2013 году при участии компании были разработаны программы комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры Тосненского городского поселения, проекты планировок и межевания территорий Янино-1, микрорайонов Гатчины и Кингисеппа.
В 2014 году детально переработаны схемы перспективного развития электросетей Шлиссельбургского, Кингисеппского и Сосновоборского городских поселений. Также продолжается разработка схем Выборгского и Волховского городских поселений Ленобласти.
В ближайшие несколько лет ОАО «ЛОЭСК» планирует разработать схемы перспективного развития городских и сельских поселений Ленобласти Бугровское и Щегловское (Всеволожский р-н), Выборгское, Бокситогорское, Ивангородское, Лодейнопольское, Подпорожское, Каменногорское (Выборгский р-н), Тихвинское, Рябовское (Тосненский р-н), Волосовское, Опольевское (Кингисеппский район).
Необходимо понимать, что наличие схемы перспективного развития сетей – это реальный шаг к улучшению делового климата региона и инвестиционной привлекательности региона, способствующий развитию и предпринимательской активности.
Это и вклад компании в социальное развитие территории ответственности, запускающий ускоренное развитие, и на следующем этапе, подталкивающее к развитию ОАО «ЛОЭСК»
Взрывной рост активов компании, находящихся в собственности и долгосрочной аренде, продолжающийся с того исторического решения прекрасно иллюстрируется приложениями 2 и 3.
Везет, только тем, кто хорошо подготовился к тому чтобы везло. И RAB не РАБ. «Использование «окна» возможностей».
Вспоминает В.В. Малык:
«К 2010 году ОАО «ЛОЭСК» полностью состоялась как региональная электросетевая компания. Печальным фактом при этом явилось «достижение пределов роста». По сути, компания попала в «прокрустово ложе». Распределенные, если не сказать разрозненные сети, отсутствие источников подключения новых потребителей.
И умеренно враждебное окружение конкурентов, в первую очередь «Ленэнерго». Такой своеобразный коридор между «Сциллой и Харибдой». Нужно конкурировать, предлагать потребителям (особенно новым) лучшие условия, а мощности приходится запрашивать (или выпрашивать) у «Ленэнерго».
Но как часто бывает, «не было бы счастья, да несчастье (новация Минэнерго) помогло». Электросетевые компании стали переходить на RAB – регулирование. Пионером здесь стала как раз «Ленэнерго», а показатели «ЛОЭСК» позволяли осуществить такой переход только через несколько лет.
Краткая справка:
RAB (Regulatory Asset Base - регулируемая база инвестированного капитала) - система долгосрочного тарифного образования, основной целью которой является привлечение инвестиций в расширение и модернизацию инфраструктуры.
Мировая практика показала, что регулирование тарифов в электросетевом комплексе на основе методологии RAB имеет ряд преимуществ для электросетевых компаний и потребителей перед системой «затраты плюс».
Компании в системе RAB получают гарантированный возврат инвестиций и доход на инвестиции, достаточный для обслуживания кредитов и получения прибыли. Кроме этого, они получают стимул к снижению издержек, так как сэкономленные средства остаются в компании в отличие от применяемой исторически в России системы «затраты плюс».
С точки зрения потребителей достоинствами системы RAB являются повышение надежности энергоснабжения и качества предоставляемых услуг за счет новых инвестиций.
И тут, «открылось окно возможностей». Из общего баланса денежных средств за транзит электроэнергии в Ленинградской области выпало около 1 млрд. рублей. Эти деньги выпали из инвестиционной программы «Ленэнерго» и по сути стали бесхозными».
«Вот он, наш шанс. Перепрыгнуть не одну ступеньку, а взлететь сразу на несколько лестничных пролетов. Такое бывает только раз», размышлял генеральный директор.
Придумано – сделано. И работа закипела. Главный инженер Н.И. Бурдуков в кратчайшие сроки подготовил перечень объектов для инвестирования и их техническое обоснование.
Заместитель генерального директора по финансам Д.С. Симонов, со своим аппаратом сверстал обновленную инвестиционную программу ОАО «ЛОЭСК», которая сразу выросла на тот самый бесхозный миллиард.
Вспоминает В.В. Малык: «Новая инвестиционная программа была вынесена на Совет директоров, и произвела эффект разорвавшейся бомбы». «Переходим в высшую лигу» - стало основным рефреном обсуждения. Инвестиционная программа была утверждена.
Дело осталось за «малым», утвердить обновленную программу в Правительстве Ленинградской области.
«И как бы сложно это не было, мы прошли весь путь до конца. В новый год ОАО «ЛОЭСК» вошло с обновленной инвестиционной программой. Мы как-то вдруг стали очень большими» - подводит итог В.В. Малык.
В 2011 г. объем инвестиций Ленинградской областной управляющей электросетевой компании в электросетевой комплекс региона составил 2,4 млрд рублей, что на 870 миллионов рублей больше, чем в 2010 году.
Основные направления работы в рамках реализации инвестиционной программы 2011 года – реконструкция и новое строительство объектов, находящихся в зоне ответственности компании.
Среди крупных проектов по строительству - по соглашению с правительством Ленинградской области реализация масштабной программы строительства 10 опорных подстанций 110 КВ, которая позволит снизить существующий в регионе дефицит электроэнергии. Выполнено проектирование ПС «Красный Бор» в Тосно, ПС «Янино-2» и ПС «525А» во Всеволожске. По словам технического директора ОАО «ЛОЭСК» Л.В. Тарараксина, за последний год объем вводимых энергетических объектов в зоне ответственности компании вырос в разы, что можно считать существенным вкладом в экономическое и социальное развитие региона.
Именно тогда, воспользовавшись открытым окном возможностей, ОАО «ЛОЭСК» стало второй по масштабу электросетевой компанией региона.
Как выйти на новый уровень развития? Построим свои источники. Станем самодостаточными.
Соглашение с Правительством Ленинградской области о строительстве 10 опорных подстанций мощностью 110 КВ стало еще одним историческим «водоразделом», обусловившим новый этап взрывного роста (прыжок в высшую лигу)
Далее работы велись по нарастающей. Вот только несколько достигнутых результатов.
В 2014 году была введена в эксплуатацию подстанция 110 КВ «Новожилово» в Приозерском районе Ленобласти для электроснабжения объектов малоэтажного жилищного строительства района.
Ведется строительство подстанции 110 КВ «Новосаратовка-2» для обеспечения электроэнергией района масштабной жилой застройки и подстанции «Новоселье» (Ломоносовский район) для электроснабжения планируемых объектов комплексной застройки.
Продолжается строительство подстанции 110 КВ «Лаврики» для электроснабжения объектов высокоэтажного жилищного строительства в Мурино.
В 2015 году планируется завершить работы по строительству подстанции 110 КВ «Янино-2» во Всеволожском районе, что позволит обеспечить электроэнергией новых потребителей этой динамично развивающейся территории.
В Тосно планируется построить подстанцию «Восток» для присоединения объектов жилищной застройки, общественно-деловых зон и объектов производственного значения.
«Запланированные работы в перспективе позволят перераспределить электрическую нагрузку между источниками 110 КВ и создать возможность для подключения к электросетям новых потребителей», — заключает В.В. Малык. Компания растет и развивается «в высшей лиге».
Существенным достижением руководства ОАО «ЛОЭСК» явилось создание интегрированной команды управленцев и технических специалистов, что позволило избежать местничества и конфликта интересов внутри компании.
В результате схемы развития сетей создавались на основе стратегии развития сетей компании на 5 и 10 лет, которая в свою очередь основывалась на долгосрочной стратегии развития компании в целом.
Такая стратегия была разработана в ходе общих стратегических сессий, с применением методологий SWOT-анализа, построения карт сбалансированных показателей (BSC), использования методов матричного анализа. Создаваемая стратегия тестировалась на неопределенность и риски, рассматривалась с применением инструментария критических факторов успеха.
Планирование, регламентация и «автоматизация, автоматизация и ... еще раз автоматизация»
Из первых уст:
«Когда я представлял, компанию, в которой я хотел бы работать, мне представлялась цепочка: регламентация, регламентация... и автоматизация» - шутит В.В. Малык. Позже, я добавил – планирование, предваряющее регламентацию на основе реальных, а не выдуманных показателей (KPI, PI, RI).
«Компания должна быть инновационной, открытой, прозрачной, с четким распределением обязанностей, и высокой (просто высочайшей) степенью автоматизации».
«С первых шагов существования компании мы сделали ставку на автоматизацию производственных и управленческих процессов» вспоминает Д.С. Симонов. «Руководство компании поставило задачу, быть самой технологичной электросетевой компанией, и мы все время движемся к этой цели».
Данный подход компания использовала со дня ее основания. Говорит Л.Д. Хабачев, в компании организовано централизованное материально-техническое снабжение через единого поставщика, с внедрением новых технологий, например, унифицированного программного обеспечения для расчета потерь электроэнергии, компьютерных программ для бухгалтерских служб филиалов «ЛОЭСК».
«У нас много достижений»- рассказывает В.В. Малык, «это и одна из самых современных систем коммерческого учета электроэнергии, система диспетчеризации, система учета финансово-хозяйственной деятельности, регламентированные и автоматизированные бизнес-процессы. Не многие на рынке могут похвастаться тем же»
«Финансовые показатели в пересчете на сотрудника, у нас одни из лучших в отрасли» - резюмирует Д.С. Симонов. «Технологически, наша компания – одна из самых развитых.
Наши сотрудники хорошо обучены, имеют все необходимое оборудование, средства механизации и автоматизации»: говорит главный инженер Н.И. Бурдуков.
«А из последнего – система управления инвестиционной деятельностью, и система управления активами»- дополняет В.В. Малык.
Детальная регламентация деятельности, и разумная автоматизация позволила обеспечить выполнение значительно большего объема работ, меньшим количеством сотрудников. Показатели количества сотрудников на объем обслуживаемых сетевых объектов одни из лучших в отрасли, а соответствующие показатели Ленэнерго превышают на порядок.
Регламентация и автоматизация бизнеса позволила оставаться компактной компанией высокопрофессиональных сотрудников.
«Которые тут стратегические? История поиска стратегического инвестора.
Развитие компании характеризуют не только удачи и достижения, но и решения и действия, успеха не имевшие. У победы есть отцы, нет отцов у поражений – писал Клаузевиц, характеризуя упорное нежелание акторов анализировать причины и авторов решений, приведших к неудачам и провалам.
У ОАО «ЛОЭСК» тоже имеется опыт стратегической деятельности, не принесшей запланированного (намеченного) результата.
Однако, во-первых: сопутствующие результаты, полученные в ходе реализации проекта значительно превысили затраты, включая непрямые и косвенные.
Во-вторых, реализация проекта принесла бесценный организационно-управленческий опыт. Позволила по-иному взглянуть на компанию, проанализировать достигнутое и адекватно планировать будущее развитие.
И наконец, в-третьих, извлеченные уроки позволили осуществить реорганизацию деятельности некоторых подразделений компании.
В 2011 году акционерами было принято решение о привлечении стратегического инвестора.
На тот момент (во всяком случае, так тогда казалось) достигла очередного барьера (предела роста) или точки бифуркации на пути развития от средней компании к крупной, и обоснованно предполагалось, что приход стратегического инвестора позволит без потрясений перейти на следующий уровень иерархии.
Было принято два ключевых решений, детально обоснованных генеральным директором.
1. Переговоры с инвесторами, road show и прочие инвестиционные мероприятия компания выполняет самостоятельно без привлечения инвестиционных консультантов. Забегая вперед, именно это решение позволило «обратить неудачу в удачу».
2. Вести переговоры только со знаковыми первоклассными инвесторами, приход которых добавляет ценность (EVA) и сам по себе ставит на компании своеобразный знак качества.
Решено – сделано. К исполнению нужно приступить. Обязанности руководителя проекта возложил на себя генеральный директор. Была сформирована команда, для решения оперативных вопросов приглашен специалист по слияниям и поглощениям в статусе советника генерального директора (интересный пример правильного использования профессиональных связей, однокурсников по программе МВА).
В качестве возможных стратегов были определены Сбербанк, ВТБ, ВТБ Капитал.
Первым из списка выпал Сбербанк, заявивший, что:
1. банк является главным кредитором компании
2. ЛОЭСК является первоклассным заемщиком, каких еще поискать.
И как следствие «менять шило – на мыло» он не намерен. Банк ВТБ переадресовал запрос к ВТБ Капитал.
Таким образом, в короткий список вошли РПФИ и ВТБ Капитал.
Команда «внутреннего андеррайтера» приступила к подготовке меморандума и презентационных материалов.
В ходе переговоров командой ВТБ Капитал было признано, что ОАО «ЛОЭСК» является адекватным объектом для инвестирования. В ходе совместной работы были получены рекомендации по увеличению инвестиционной привлекательности компании, которые были использованы практически сразу.
По независящим от ОАО «ЛОЭСК» причинам, дальнейшие переговоры были сорваны. В данный момент начался затяжной конфликт с ОАО «Ленэнерго», связанный с неоплатой котлодержателем денежных средств, причитающихся ЛОЭСК. Финансовые показатели ухудшились и «перестали быть выдающимися» (по выражению коллег из ВТБ Капитал).
С 1 августа 2015 года генеральным директором ОАО «ЛОЭСК» назначен заместитель генерального директора по экономике и финансам Д.С. Симонов, а В.В. Малык возглавил Совет директоров компании.
Впереди, очередной этап развития, компаний и (или) удержания достигнутых результатов.
Вопросы для обсуждения:
1. Укажите основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться руководству компании в процессе становления и развития ОАО «ЛОЭСК». Дайте краткую характеристику стратегических управленческих решений и предпринятых мер.
2. Проведите стратегический анализ внешней среды бизнеса (2004 год) компании. Дайте анализ отрасли и оцените уровень конкуренции на рынке транзита электроэнергии.
3. Охарактеризуйте ключевые факторы успеха в энергетическом электросетевом бизнесе. Опишите основные конкурентные преимущества компании (ОАО «ЛОЭСК»).
4. Как бы вы охарактеризовали стратегию компании ОАО «ЛОЭСК»? Какие преимущества давала такая стратегия? На какой стадии жизненного цикла, согласно модели Адизеса, находится компания в настоящий момент.
5. Оцените принятое компанией ОАО «ЛОЭСК» решение о строительстве собственных опорных источников подключения потребителей (подстанций 110 КВ) с точки зрения стратегических альтернатив. Проведите SWOT-анализ инвестиционных проектов по строительству подстанций 110кВ.
6. Какие изменения претерпела организационная структура компании в результате принятых управленческих решений. Наметьте направление дальнейшего совершенствования организационной структуры
Как создать из кусочков целое (и чтобы швов никто не заметил). «А вначале была.... разруха»
Создание компании на регулируемом государством рынке требует незаурядной смелости. Еще больше смелости нужно, если это рынок энергетики. И наконец, «безумство храбрых», создать электросетевую компанию, сети которой разбросаны по территории всей Ленинградской области, которая имеет (84 500 кв. км.) площадь Австрии или двух Голландий.
При этом компания создается на базе 22 муниципальных унитарных предприятий, принадлежащим районам, а значит впереди борьба с местничеством и постоянным «перетягиванием одеяла».
Кратко начальную ситуацию, предшествующую созданию ОАО «ЛОЭСК» можно охарактеризовать следующим образом:
1. Компания осуществляет деятельность на большой территории. Подразделения находятся на значительном расстоянии, относятся к ведению 22 администраций муниципальных образований (районов Ленинградской области).
2. Обслуживаемые объекты разрозненны и не имеют общей структуры. Отсутствует система регистрации прав на имущество, значительная часть активов юридически не существует.
3. Оборудование изношено (физический износ имущества более 70%), единая база данных оборудования отсутствует. Оборудование технологически разнородно, а эксплуатационная документация отсутствует или имеет крайне низкое качество.
4. Практически полное отсутствие инвестиционной программы нового строительства, реконструкции и капитального ремонта (Суммарная инвестиционная программа менее 50 млн. рублей).
5. Предприятие является жизнеобеспечивающим, при этом практически полностью отсутствует возможность обеспечить гарантированное бесперебойное снабжение электроэнергией и подключение новых потребителей.
6. Деятельность предприятия подлежит государственному тарифному регулированию, при этом инвестиционную и тарифную деятельность предстоит выстраивать с нуля.
7. Наличие постоянного конфликта между необходимостью как можно быстрее выполнить аварийные работы (поддерживать сети в работоспособном состоянии) и необходимостью сокращать издержки, в том числе персонал.
И наконец, еще возможно даже более критичное, чем все вышеперечисленное.
Крупнейшей электросетевой компанией в Ленинградской области является ОАО «Ленэнерго», дочерняя компания и составная часть государственного монстра ОАО «Российские сети», которая мало того, что крупнее в десятки раз, но и является смежной сетевой организацией, источником подключения потребителей ЛОЭСК.
Налицо, классическая картина «равноправной рыночной конкуренции». Есть конкурент, но ты зависим от него практически во всем.
Краткая справка:
Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Ленэнерго» — одна из крупнейших распределительных сетевых компаний России. ОАО «Ленэнерго» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации
Сегодня территория деятельности Компании охватывает два значимых для российской экономики региона Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Здесь располагаются многие ключевые предприятия страны и штаб-квартиры известных компаний, крупных налогоплательщиков местных бюджетов. На 86,7 тыс. кв. км территории двух субъектов РФ живет 6,7 млн человек (4,4% населения России). Чуть более 70% необходимой экономике и населению электрической энергии поставляет ОАО «Ленэнерго».
Электросетевой комплекс Ленэнерго включает 8 филиалов и 28 районов электрических сетей и обслуживает 35 тыс. км воздушных линий электропередачи, 16 тыс. км кабельных трасс, более 13 тыс. подстанций разного класса напряжения.
Однако, коллектив вновь созданной компании был настроен оптимистично. «Глаза боятся и руки делают». И результаты продуманной работы, и своевременно управленческих решений не замедлили себя ждать.
Работа велась по трем основным направлениям:
1. Организационные преобразования.
· Уже к концу 2005 года было создано 14 филиалов, на базе присоединившихся к компании муниципальных предприятий. В начале 2006 года к «ЛОЭСК» присоединился г. Волхов, завершались активные переговоры со Всеволожском, Волосовом, Кингисеппом, Пикалевом.
· Во всех филиалах сформирована типизированная организационная структура, точно соответствующая создаваемой организационной структуре центрального аппарата.
· Создана единообразная трехуровневая структура штатного расписания филиала: филиал – район электрических сетей – участок и осуществлено ее тиражирование на местах
2. Развитие электросетевого хозяйства.
· Полностью выполнена инвестиционная и ремонтная программа. Общий объем освоенных в 2005 году инвестиций составил 110 млн рублей, что более чем в три раза превысило показатели 2004 года.
· Начата разработка схем перспективного развития сетей компании. Работа велась в тесном взаимодействии с районными администрациями и представителями делового сообщества
3. Развитие человеческого капитала.
· Определена единая для всех филиалов социальная политика компании, включающая, обязательное социальное страхование сотрудников от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование, с возможностью прикрепления к медицинским центрам Санкт – Петербурга (впервые в регионе).
· Запущена программа повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников, осуществляемая за счет работодателя. К участию в программе привлечены лучшие ВУЗы Санкт–Петербурга и Ленинградской области.
Как можно было на это решиться? «Бог на стороне больших батальонов», но мы нашли рынок, где нет чужих батальонов. Стратегия «голубого океана» в действии.
«Очень часто, мне задают вопрос, как вы решились на такое рискованное мероприятие. Создавать электросетевую компанию в зоне ответственности государственного энергетического гиганта ОАО «Ленэнерго», значит не иметь возможности полноценно развиваться» рассказывает В.В. Малык.
«Но мы считали иначе. Мы думали категориями «алого и голубого океана», искали точку приложения усилий и ресурсов, и наш опыт и проведенный комплексный анализ свидетельствовал, что электроснабжение муниципальных образований Ленинградской области – это «голубой океан» отсутствия конкуренции», по крайней мере в среднесрочной перспективе.
Ким Вичан и Рене Моборн декларируют: «Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой океан: рынок без конкуренции».
Вот мы и нашли свою уникальную возможность, привязанную к конкретному рынку и к конкретному региону. И помогла нам уникальность Ленинградской области, а также начавшееся реформирование Ленэнерго.
Ситуация в 2004 году вокруг, и особенно у главного конкурента, работающего на территории Ленинградской области, обстояла следующим образом.
29 июля 2004 года Совет директоров ОАО «Ленэнерго» принял решение приступить к реформированию компании в части разделения по видам деятельности путем реорганизации Общества в форме выделения.
«Мы должны быть лидерами, идти в ногу с прогрессом», говорил генеральный директор ОАО «Ленэнерго» А.Н.Лихачев. «В результате реорганизации будут созданы генерирующая, электросетевая, энергосбытовая и управляющая компании, которые не будут уступать по эффективности дореформенной энергокомпании».
При этом в Ленинградской области физический износ оборудования Ленэнерго в 2004 году составлял более чем 82%. Характеристика состояния оборудования: «бывшее в эксплуатации энергетическое оборудование, требующее капитального ремонта, такого как замена рабочих органов основных агрегатов».
Из выступления первого заместителя генерального директора Ленэнерго Кирилла Андросова, «весной 2005 года менеджмент и Совет директоров энергокомпании определятся с организационной структурой реформируемого энергетического комплекса Санкт-Петербурга и Ленобласти, и летом, после соответствующего решения собрания акционеров, произойдет разделение ОАО на несколько юридических лиц, которые займутся генерацией, сбытом электроэнергии и техобслуживанием сетей».
Следовательно, конкурентам необходимо время на реорганизацию, создание новой электросетевой компании и ее выстраивание (особенно на фоне разрыва привычных корпоративных связей. И наконец, когда новая компания выйдет на рынок, ее ждет изношенное оборудование, которым во время реорганизации никто толком не занимался.
Более того, основные активы Ленэнерго находятся в Санкт – Петербурге, на них и будет обращено внимание в первую очередь. А когда руки дойдут до сетей городов и поселков области, одному богу известно.
Таким образом, вспоминает В.В.Малык: «Мы получили, как минимум два-три года возможности наслаждаться купанием в «голубом океане» отсутствия конкуренции, а затем учитывая состояние сетей главного конкурента ОАО «Ленэнерго», еще несколько лет равного (даже с учетом разницы размеров) конкурентного положения. И мы воспользовались своим шансом в полном объеме».
Первые шаги и первые решения. Выбор направления для главного удара. Что делать, когда нужно делать все?
Из первых уст:
Заместитель генерального директора ОАО «ЛОЭСК» по капитальному строительству (директор по сбыту и перспективному развитию ОАО «ЛОЭСК») В.В. Малык вернулся в свой кабинет после долгого разговора с главным инженером. И хотя, за окном был уже поздний вечер, мысли о работе не отпускали.
В главном, взаимопонимание было достигнуто. Компания ЛОЭСК должна стать высокотехнологичной электросетевой компанией где первоочередной задачей является бесперебойное электроснабжение. Тогда будут и финансовые результаты.
Именно этим ЛОЭСК должна отличаться от компаний однодневок. «Мы пришли на рынок надолго», размышлял Малык.
А вот дальнейший анализ, состоявшейся беседы, не предвещал положительных эмоций. Сети, доставшиеся компании, и взятые в аренду у МУПов, морально и технически устарели. Уровень износа составлял более 70%, потери электроэнергии просто катастрофические. Подстанции дышат «на ладан», мощностей трансформаторов недостаточно. Аварии стали практически ежедневными, а их авральная ликвидация – повседневной деятельностью подразделений компании.
«Где тонко, там и рвется» - констатировал Главный инженер. Но не сказал, что делать, если тонко везде. «Размазывать деньги тонким слоем, латать дыры», в условиях ограниченных ресурсов, значит загнать себя в угол и лишить перспективы, а по сути и будущего.
«А что, если» - размышлял Малык, на войне, как на войне, применим методы планирования в условиях военных действий. Сосредоточим ресурсы на направлении главного удара, и решим задачу на долгое время.
И первое, с чего начнем - Кириши. Кабельные линии летят, снабжение потребителей держится на честном слове, отключения стали обыденностью.
В следующем году все свободные ресурсы направляем в Кириши. Строим новые сети, реально реконструируем (а не латаем) старые, и получаем работоспособные сети на долгие – долгие годы. Так и будем работать в будущем.
Утром, предложение было рассмотрено на совещании у генерального директора, и стало стратегическим направлением деятельности компании: «Концентрация усилий и ресурсов на важнейшем направлении. Модернизация по самым современным стандартам и переход на нормальную эксплуатационную схему», когда ремонт – это действительно ремонт, и осуществляется по долгосрочному плану технического обслуживания и ремонта (ТОиР). А в перспективе, и переход на превентивный (предупредительный) ремонт.
Уже в 2005 году был реализован инвестиционный проект в Киришах, в рамках которого была осуществлена замена устаревших кабельных сетей общей стоимостью более 18 миллионов рублей, монтаж новых современных блочных трансформаторных подстанций мощностью 10 КВ на сумму более 20 миллионов рублей. Главный удар оправдал себя. За один год инвестиции в сетевое хозяйство Киришей превысили суммарную программу инвестиций всех 15 предприятий, вошедших в ОАО «ЛОЭСК» за предыдущий 2004 год.
Но это был только первый удар. В 2006 году работы в Киришах были продолжены.
2006 год стал для филиала ОАО «ЛОЭСК» в Киришах переломным. Выполнен капитальный ремонт 18 кабельных линий 10 КВ, заменено и сдано в эксплуатацию 11,34 км кабелей, с прокладкой в новых бетонных лотках, стоимость выполненных работ составила 19,6 млн. рублей. На пяти распределительных пунктах проведен капитальный ремонт и наладка систем релейной защиты и автоматики, освоено 1,2 млн. рублей. Выполнен капитальный ремонт кабельной линии 10 КВ, заменено 1420 м кабелей. Ведется строительство двух кабельных линий по 1200 м каждая.
В том же году закончен капремонт распределительного пункта РП-1, средства, затраченные на ремонт, составили порядка 7,5 миллионов рублей. Практически построена в 2006 году новая трансформаторная подстанция ТП-17, обеспечивающая электроэнергией новый микрорайон города. Проведен большой объем работ по замене кабельных линий, реконструкции строительной части трансформаторных подстанций – отремонтированы кровли 8 подстанций, заменены ворота и двери 9 подстанций, 11 оборудованы металлическими площадками для обслуживания трансформаторов.
За 2 года было выполнено работ больше, чем за предыдущие двадцать лет.
Проект в Киришах стал точкой перелома, обеспечившей доверие властей и граждан муниципального района.
Так был заложен первый кирпич в фундамент создания успешной и высокоэффективной электросетевой компании.
Компания создана надолго и всерьез. Не хотим быть бесправными арендаторами, «хотим и будем хозяевами сами»
Из первых уст:
Презентация заместителя генерального директора ОАО «ЛОЭСК» по капитальному строительству (директора по сбыту и перспективному развитию ОАО «ЛОЭСК») на совете директоров вновь созданной компании.
«Единственная возможность долгосрочного устойчивого развития - стать реальным игроком на электросетевом рынке региона, для чего необходимо эксплуатировать собственные сети.
Схема краткосрочной (годовой) аренды сетей у МУПов, во-первых, предполагает работу на «дядю». Теряется всякий смысл развития сетей, реконструкции и модернизации «чужого имущества».
Во-вторых, система ежегодных конкурсов препятствует долгосрочному планированию. А уж о стратегии развития на 5-10 и более лет, вообще не имеет смысла даже упоминать. И в–третьих, чем эффективней становится сетевое хозяйство, тем больше желающих перехватить управление, и порулить прибыльным активом».
*Слова оказались пророческими, случившиеся в будущем скандалы (поражения в конкурсах) в Луге, Сосновом бору, подтвердили все вышесказанное.
Завязалась дискуссия, по результатам которой возобладала точка зрения директора по перспективному развитию Малыка В.В. Были приняты к реализации следующие предложения:
«1. Проанализировать схемы существующих сетей, и разработать схемы перспективного развития сетей, с прицелом на 3-5-10 лет.
2. Уйти от арендной схемы где и как-только возможно. Основа развития- строительство новых современных и самое главное собственных сетей.
3. Создать службу управления имуществом компании, и поручить ей систематизировать и оформить все имеющееся в наличие сетевое хозяйство. При этом основной акцент правильное и своевременное оформление прав собственности»
И самое главное: Все финансовые ресурсы (на сколько хватит денег) в новое строительство собственных сетей.
По сути, начал создаваться первый заслон (барьер) от недружественных конкурентов.
Компания немедленно приступила к выполнению принятых решений.
Из интервью председателя совета директоров доктора экономических наук, профессора Л.Д. Хабачева:
«Пока «ЛОЭСК» заключает договоры об аренде имущества муниципальных сетей сроком на 1 год, но уже сейчас мы ведем техническую инвентаризацию административных зданий и объектов производственного назначения, завершили кадастровую съемку земель, чтобы приступить к заключению долгосрочных договоров аренды активов и электросетевого имущества сроком не менее чем на 10 лет».
Использование же схем перспективного развития электрических сетей муниципальных образований стал одним из наиболее востребованных инструментов среднесрочного и долгосрочного стратегического планирования.
При этом схемы развития – это не нечто «застывшее», а реальный рабочий документ. Изменилось окружение, инициируется новый проект, требующий электроснабжения, принимается программа развития региона, все изменения немедленно актуализируются.
Агентство строительных инициатив: «Как отмечает генеральный директор ОАО «ЛОЭСК» Вадим Малык, разработка схем перспективного развития сетей осуществляется с целью подготовки объектной базы для перехода на долгосрочное планирование реконструкции и нового строительства энергетических объектов в зоне ответственности компании».
ОАО «ЛОЭСК» разработало и дорабатывает схемы перспективного развития электрических сетей Ленинградской области с прогнозом до 2020 года. Работа по подготовке схем перспективного развития электросетей Ленобласти ведется в компании ежегодно, начиная с 2005 года.
Вот результаты только последних лет. В 2012 году завершена разработка схемы перспективного развития сетей городов Тосно, Всеволожска, Сланцы, городских поселений Вырицкое и Токсовское, доработаны схемы развития электрических сетей Гатчинского городского поселения, Каменногорского и Приморского городских поселений Выборгского района.
В 2013 году при участии компании были разработаны программы комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры Тосненского городского поселения, проекты планировок и межевания территорий Янино-1, микрорайонов Гатчины и Кингисеппа.
В 2014 году детально переработаны схемы перспективного развития электросетей Шлиссельбургского, Кингисеппского и Сосновоборского городских поселений. Также продолжается разработка схем Выборгского и Волховского городских поселений Ленобласти.
В ближайшие несколько лет ОАО «ЛОЭСК» планирует разработать схемы перспективного развития городских и сельских поселений Ленобласти Бугровское и Щегловское (Всеволожский р-н), Выборгское, Бокситогорское, Ивангородское, Лодейнопольское, Подпорожское, Каменногорское (Выборгский р-н), Тихвинское, Рябовское (Тосненский р-н), Волосовское, Опольевское (Кингисеппский район).
Необходимо понимать, что наличие схемы перспективного развития сетей – это реальный шаг к улучшению делового климата региона и инвестиционной привлекательности региона, способствующий развитию и предпринимательской активности.
Это и вклад компании в социальное развитие территории ответственности, запускающий ускоренное развитие, и на следующем этапе, подталкивающее к развитию ОАО «ЛОЭСК»
Взрывной рост активов компании, находящихся в собственности и долгосрочной аренде, продолжающийся с того исторического решения прекрасно иллюстрируется приложениями 2 и 3.
Везет, только тем, кто хорошо подготовился к тому чтобы везло. И RAB не РАБ. «Использование «окна» возможностей».
Вспоминает В.В. Малык:
«К 2010 году ОАО «ЛОЭСК» полностью состоялась как региональная электросетевая компания. Печальным фактом при этом явилось «достижение пределов роста». По сути, компания попала в «прокрустово ложе». Распределенные, если не сказать разрозненные сети, отсутствие источников подключения новых потребителей.
И умеренно враждебное окружение конкурентов, в первую очередь «Ленэнерго». Такой своеобразный коридор между «Сциллой и Харибдой». Нужно конкурировать, предлагать потребителям (особенно новым) лучшие условия, а мощности приходится запрашивать (или выпрашивать) у «Ленэнерго».
Но как часто бывает, «не было бы счастья, да несчастье (новация Минэнерго) помогло». Электросетевые компании стали переходить на RAB – регулирование. Пионером здесь стала как раз «Ленэнерго», а показатели «ЛОЭСК» позволяли осуществить такой переход только через несколько лет.
Краткая справка:
RAB (Regulatory Asset Base - регулируемая база инвестированного капитала) - система долгосрочного тарифного образования, основной целью которой является привлечение инвестиций в расширение и модернизацию инфраструктуры.
Мировая практика показала, что регулирование тарифов в электросетевом комплексе на основе методологии RAB имеет ряд преимуществ для электросетевых компаний и потребителей перед системой «затраты плюс».
Компании в системе RAB получают гарантированный возврат инвестиций и доход на инвестиции, достаточный для обслуживания кредитов и получения прибыли. Кроме этого, они получают стимул к снижению издержек, так как сэкономленные средства остаются в компании в отличие от применяемой исторически в России системы «затраты плюс».
С точки зрения потребителей достоинствами системы RAB являются повышение надежности энергоснабжения и качества предоставляемых услуг за счет новых инвестиций.
И тут, «открылось окно возможностей». Из общего баланса денежных средств за транзит электроэнергии в Ленинградской области выпало около 1 млрд. рублей. Эти деньги выпали из инвестиционной программы «Ленэнерго» и по сути стали бесхозными».
«Вот он, наш шанс. Перепрыгнуть не одну ступеньку, а взлететь сразу на несколько лестничных пролетов. Такое бывает только раз», размышлял генеральный директор.
Придумано – сделано. И работа закипела. Главный инженер Н.И. Бурдуков в кратчайшие сроки подготовил перечень объектов для инвестирования и их техническое обоснование.
Заместитель генерального директора по финансам Д.С. Симонов, со своим аппаратом сверстал обновленную инвестиционную программу ОАО «ЛОЭСК», которая сразу выросла на тот самый бесхозный миллиард.
Вспоминает В.В. Малык: «Новая инвестиционная программа была вынесена на Совет директоров, и произвела эффект разорвавшейся бомбы». «Переходим в высшую лигу» - стало основным рефреном обсуждения. Инвестиционная программа была утверждена.
Дело осталось за «малым», утвердить обновленную программу в Правительстве Ленинградской области.
«И как бы сложно это не было, мы прошли весь путь до конца. В новый год ОАО «ЛОЭСК» вошло с обновленной инвестиционной программой. Мы как-то вдруг стали очень большими» - подводит итог В.В. Малык.
В 2011 г. объем инвестиций Ленинградской областной управляющей электросетевой компании в электросетевой комплекс региона составил 2,4 млрд рублей, что на 870 миллионов рублей больше, чем в 2010 году.
Основные направления работы в рамках реализации инвестиционной программы 2011 года – реконструкция и новое строительство объектов, находящихся в зоне ответственности компании.
Среди крупных проектов по строительству - по соглашению с правительством Ленинградской области реализация масштабной программы строительства 10 опорных подстанций 110 КВ, которая позволит снизить существующий в регионе дефицит электроэнергии. Выполнено проектирование ПС «Красный Бор» в Тосно, ПС «Янино-2» и ПС «525А» во Всеволожске. По словам технического директора ОАО «ЛОЭСК» Л.В. Тарараксина, за последний год объем вводимых энергетических объектов в зоне ответственности компании вырос в разы, что можно считать существенным вкладом в экономическое и социальное развитие региона.
Именно тогда, воспользовавшись открытым окном возможностей, ОАО «ЛОЭСК» стало второй по масштабу электросетевой компанией региона.
Как выйти на новый уровень развития? Построим свои источники. Станем самодостаточными.
Соглашение с Правительством Ленинградской области о строительстве 10 опорных подстанций мощностью 110 КВ стало еще одним историческим «водоразделом», обусловившим новый этап взрывного роста (прыжок в высшую лигу)
Далее работы велись по нарастающей. Вот только несколько достигнутых результатов.
В 2014 году была введена в эксплуатацию подстанция 110 КВ «Новожилово» в Приозерском районе Ленобласти для электроснабжения объектов малоэтажного жилищного строительства района.
Ведется строительство подстанции 110 КВ «Новосаратовка-2» для обеспечения электроэнергией района масштабной жилой застройки и подстанции «Новоселье» (Ломоносовский район) для электроснабжения планируемых объектов комплексной застройки.
Продолжается строительство подстанции 110 КВ «Лаврики» для электроснабжения объектов высокоэтажного жилищного строительства в Мурино.
В 2015 году планируется завершить работы по строительству подстанции 110 КВ «Янино-2» во Всеволожском районе, что позволит обеспечить электроэнергией новых потребителей этой динамично развивающейся территории.
В Тосно планируется построить подстанцию «Восток» для присоединения объектов жилищной застройки, общественно-деловых зон и объектов производственного значения.
«Запланированные работы в перспективе позволят перераспределить электрическую нагрузку между источниками 110 КВ и создать возможность для подключения к электросетям новых потребителей», — заключает В.В. Малык. Компания растет и развивается «в высшей лиге».
Существенным достижением руководства ОАО «ЛОЭСК» явилось создание интегрированной команды управленцев и технических специалистов, что позволило избежать местничества и конфликта интересов внутри компании.
В результате схемы развития сетей создавались на основе стратегии развития сетей компании на 5 и 10 лет, которая в свою очередь основывалась на долгосрочной стратегии развития компании в целом.
Такая стратегия была разработана в ходе общих стратегических сессий, с применением методологий SWOT-анализа, построения карт сбалансированных показателей (BSC), использования методов матричного анализа. Создаваемая стратегия тестировалась на неопределенность и риски, рассматривалась с применением инструментария критических факторов успеха.
Планирование, регламентация и «автоматизация, автоматизация и ... еще раз автоматизация»
Из первых уст:
«Когда я представлял, компанию, в которой я хотел бы работать, мне представлялась цепочка: регламентация, регламентация... и автоматизация» - шутит В.В. Малык. Позже, я добавил – планирование, предваряющее регламентацию на основе реальных, а не выдуманных показателей (KPI, PI, RI).
«Компания должна быть инновационной, открытой, прозрачной, с четким распределением обязанностей, и высокой (просто высочайшей) степенью автоматизации».
«С первых шагов существования компании мы сделали ставку на автоматизацию производственных и управленческих процессов» вспоминает Д.С. Симонов. «Руководство компании поставило задачу, быть самой технологичной электросетевой компанией, и мы все время движемся к этой цели».
Данный подход компания использовала со дня ее основания. Говорит Л.Д. Хабачев, в компании организовано централизованное материально-техническое снабжение через единого поставщика, с внедрением новых технологий, например, унифицированного программного обеспечения для расчета потерь электроэнергии, компьютерных программ для бухгалтерских служб филиалов «ЛОЭСК».
«У нас много достижений»- рассказывает В.В. Малык, «это и одна из самых современных систем коммерческого учета электроэнергии, система диспетчеризации, система учета финансово-хозяйственной деятельности, регламентированные и автоматизированные бизнес-процессы. Не многие на рынке могут похвастаться тем же»
«Финансовые показатели в пересчете на сотрудника, у нас одни из лучших в отрасли» - резюмирует Д.С. Симонов. «Технологически, наша компания – одна из самых развитых.
Наши сотрудники хорошо обучены, имеют все необходимое оборудование, средства механизации и автоматизации»: говорит главный инженер Н.И. Бурдуков.
«А из последнего – система управления инвестиционной деятельностью, и система управления активами»- дополняет В.В. Малык.
Детальная регламентация деятельности, и разумная автоматизация позволила обеспечить выполнение значительно большего объема работ, меньшим количеством сотрудников. Показатели количества сотрудников на объем обслуживаемых сетевых объектов одни из лучших в отрасли, а соответствующие показатели Ленэнерго превышают на порядок.
Регламентация и автоматизация бизнеса позволила оставаться компактной компанией высокопрофессиональных сотрудников.
«Которые тут стратегические? История поиска стратегического инвестора.
Развитие компании характеризуют не только удачи и достижения, но и решения и действия, успеха не имевшие. У победы есть отцы, нет отцов у поражений – писал Клаузевиц, характеризуя упорное нежелание акторов анализировать причины и авторов решений, приведших к неудачам и провалам.
У ОАО «ЛОЭСК» тоже имеется опыт стратегической деятельности, не принесшей запланированного (намеченного) результата.
Однако, во-первых: сопутствующие результаты, полученные в ходе реализации проекта значительно превысили затраты, включая непрямые и косвенные.
Во-вторых, реализация проекта принесла бесценный организационно-управленческий опыт. Позволила по-иному взглянуть на компанию, проанализировать достигнутое и адекватно планировать будущее развитие.
И наконец, в-третьих, извлеченные уроки позволили осуществить реорганизацию деятельности некоторых подразделений компании.
В 2011 году акционерами было принято решение о привлечении стратегического инвестора.
На тот момент (во всяком случае, так тогда казалось) достигла очередного барьера (предела роста) или точки бифуркации на пути развития от средней компании к крупной, и обоснованно предполагалось, что приход стратегического инвестора позволит без потрясений перейти на следующий уровень иерархии.
Было принято два ключевых решений, детально обоснованных генеральным директором.
1. Переговоры с инвесторами, road show и прочие инвестиционные мероприятия компания выполняет самостоятельно без привлечения инвестиционных консультантов. Забегая вперед, именно это решение позволило «обратить неудачу в удачу».
2. Вести переговоры только со знаковыми первоклассными инвесторами, приход которых добавляет ценность (EVA) и сам по себе ставит на компании своеобразный знак качества.
Решено – сделано. К исполнению нужно приступить. Обязанности руководителя проекта возложил на себя генеральный директор. Была сформирована команда, для решения оперативных вопросов приглашен специалист по слияниям и поглощениям в статусе советника генерального директора (интересный пример правильного использования профессиональных связей, однокурсников по программе МВА).
В качестве возможных стратегов были определены Сбербанк, ВТБ, ВТБ Капитал.
Первым из списка выпал Сбербанк, заявивший, что:
1. банк является главным кредитором компании
2. ЛОЭСК является первоклассным заемщиком, каких еще поискать.
И как следствие «менять шило – на мыло» он не намерен. Банк ВТБ переадресовал запрос к ВТБ Капитал.
Таким образом, в короткий список вошли РПФИ и ВТБ Капитал.
Команда «внутреннего андеррайтера» приступила к подготовке меморандума и презентационных материалов.
В ходе переговоров командой ВТБ Капитал было признано, что ОАО «ЛОЭСК» является адекватным объектом для инвестирования. В ходе совместной работы были получены рекомендации по увеличению инвестиционной привлекательности компании, которые были использованы практически сразу.
По независящим от ОАО «ЛОЭСК» причинам, дальнейшие переговоры были сорваны. В данный момент начался затяжной конфликт с ОАО «Ленэнерго», связанный с неоплатой котлодержателем денежных средств, причитающихся ЛОЭСК. Финансовые показатели ухудшились и «перестали быть выдающимися» (по выражению коллег из ВТБ Капитал).
С 1 августа 2015 года генеральным директором ОАО «ЛОЭСК» назначен заместитель генерального директора по экономике и финансам Д.С. Симонов, а В.В. Малык возглавил Совет директоров компании.
Впереди, очередной этап развития, компаний и (или) удержания достигнутых результатов.
Вопросы для обсуждения:
1. Укажите основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться руководству компании в процессе становления и развития ОАО «ЛОЭСК». Дайте краткую характеристику стратегических управленческих решений и предпринятых мер.
2. Проведите стратегический анализ внешней среды бизнеса (2004 год) компании. Дайте анализ отрасли и оцените уровень конкуренции на рынке транзита электроэнергии.
3. Охарактеризуйте ключевые факторы успеха в энергетическом электросетевом бизнесе. Опишите основные конкурентные преимущества компании (ОАО «ЛОЭСК»).
4. Как бы вы охарактеризовали стратегию компании ОАО «ЛОЭСК»? Какие преимущества давала такая стратегия? На какой стадии жизненного цикла, согласно модели Адизеса, находится компания в настоящий момент.
5. Оцените принятое компанией ОАО «ЛОЭСК» решение о строительстве собственных опорных источников подключения потребителей (подстанций 110 КВ) с точки зрения стратегических альтернатив. Проведите SWOT-анализ инвестиционных проектов по строительству подстанций 110кВ.
6. Какие изменения претерпела организационная структура компании в результате принятых управленческих решений. Наметьте направление дальнейшего совершенствования организационной структуры
