При поддержке и участии Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ», члена Японская федерация каратэ-до, Ассоциации организаций каратэ-до ДОДЗЁКАЙ, Российского представительства и штаб-квартиры (HOMBU) японских организаций каратэ-до ТОКУКАЙ и ДОДЗЁКАЙ, а также персонально ее руководителя Михаила Юрьевича Нечипоренко.
В.В. Дохин, С.М. Миллер, Т.В. Уманец (на основе реального проекта)
В.В. Дохин, С.М. Миллер, Т.В. Уманец (на основе реального проекта)
«Секрет поединка заключается в искусстве управления им»
Гитин Фунакоси
«Только в реальном бою за жизнь, Вы будете использовать Ваше подлинное знание»
Томоесэ Рюко
Гитин Фунакоси
«Только в реальном бою за жизнь, Вы будете использовать Ваше подлинное знание»
Томоесэ Рюко
Введение.
Возможно ли использовать методы и тактические приемы карате при реализации сложных, капиталоемких строительных проектов? Не только возможно, но и порой необходимо. Методы боевого искусства применимы и в аналогии боя, в проекте. Варианты того, как это возможно, изложены в этом кейсе.
Завод.
Строящийся в Тобольске нефтехимический комбинат группы ПАО «СИБУР», является крупнейшим нефтехимическим проектом в России с 1991 года.
«ЗапСибНефтехим» станет крупнейшим и наиболее современным нефтехимическим комплексом в России. Комбинат возводится в рамках масштабной программы, предусмотренной в государственном Плане развития газовой химии и нефтехимии в Российской Федерации до 2030 года.
Проект предполагает строительство установки пиролиза мощностью 1,5 млн тонн этилена, около 500 тысяч тонн пропилена и 100 тысяч тонн бутан-бутиленовой фракции (ББФ) в год, установок по производству различных марок полиэтилена и полипропилена совокупной мощностью 2 млн тонн в год.
Проект является образцом международного сотрудничества на всех стадиях жизненного цикла, от финансирования и поставки оборудования, до строительства.
Общая стоимость проекта составляет 9,5 млрд долларов. Финансирование осуществляется за счёт собственных средств ПАО «Сибур», синдицированного кредита консорциума европейских банков во главе с Deutsche Bank под гарантии экспортно-кредитных агентств Германии и Франции. Предусмотрено участие в проекте Российского фонда прямых инвестиций, средств Фонда национального благосостояния, государственной корпорации развития «ВЭБ».
Разработку ТЭО и проектной документации осуществляет компания LINDE AG. Лицензиарами технологий и подрядчиками являются крупнейшие инжиниринговые международные компании Linde AG, ThyssenKrupp Industrial Solutions AG, Technip, INEOS.
Подстанция ПП 500 КВ «Тобол»
Инновационная цифровая подстанция (пункт переключения) ПС 500 КВ «Тобол» предназначена для электроснабжения электроустановок Западного Сибирского Нефтехимического комбината. Проект строительства подстанции предусматривает монтаж двух ОРУ 500 КВ с заходами линий электропередачи (ВЛ) 500 КВ Иртыш — Демьянская и ВЛ 500 КВ Тюмень — Нелым. При сооружении заходов ВЛ 500 КВ Тюмень -Нелым на ОРУ 500 КВ образованы четыре новые линии электропередачи: ВЛ 500 КВ Тобол -Тюмень, ВЛ 500 КВ Нелым - Тобол, ВЛ 500 КВ Иртыш-Тобол, ВЛ 500 КВ Демьянская-Тобол.
Стоимость строительства составляет более 5 млрд рублей и характеризуется максимально жесткими сроками сдачи объекта в эксплуатацию.
Строительство подстанции осуществляется в соответствии со «схемой и программой развития Единой энергетической системы России на 2016 - 2022 годы» и включено в «Программу работ по разработке и внедрению технологии «Цифровая подстанция» в ЕНЭС», как пилотный проект 2018 года (Видео о подстанции в приложении).
Руководство проекта.
Василий Викторович Дохин – практикующий специалист каратэ-до, традиционной школы сетокан, мастер черного пояса Японской Федерации Карате (JKF).
Аттестовался и получил черный пояс из рук Сибуя Такаси (9 дан JKF), выдающегося мастера, вице-президента Федерации (JKF).
Японская Федерация Каратэ (JKF).
Наставник школы традиционного каратэ-до «Токукай» господин Такаси Сибуя (9 дан) — выдающийся мастер боевых искусств современной Японии.
Японская организация «Токукай» («Волны и небо») была создана в 1949 году в г. Осака мастером Танака Акира в период наиболее острых противоречий между японскими организациями, развивающими каратэ-до.
Инициатива создания «Japan Karate do Tokukai» принадлежит группе уважаемых окинавских и японских мастеров с «целью сохранения духа боевых искусств Японии и острова Окинавы, сохранения традиционных методик преподавания и сохранения ортодоксальных техник ката».
JKF — самая крупная неправительственная организация каратэ-до Японии. «Japan Karate do Federation» — некоммерческая Ассоциация мастеров каратэ-до различных направлений, призванных сохранить «дух чёрных поясов Японии», и ставит цель сохранить традиционные принципы преподавания и изучения каратэ-до.
Постоянно оттачивай свой разум. Оттачивание означает непрерывный поиск природы вещей; такое стремление захватывает человека целиком и представляет собой сосредоточенное усилие, устраняющее любые умственные и физические препятствия, встречающиеся на пути.
Ничипоренко Михаил Юрьевич - шихан 7 дан каратэ-до сетокан, 5 дан IMAF Renshi. С 1980 по 1983 год - член сборной Ленинграда по каратэ. С 1987 по 1990 год - тренер молодежной сборной Ленинграда по каратэ. В 2008 году награжден правительственной грамотой Генерального Консульства Японии за вклад в развитие культурных отношений между Японией и Санкт-Петербургом. В 2013 году –грамотой министра иностранных дел Японии г-на Фумио Кисида.
Основатель и главный тренер Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ.
Шихан Нечипоренко Михаил является официальным представителем японской организации «Japan karate do Tokukai» в России, а также представляет интересы международной ассоциации каратэ до «Dojokai» Японии.
Имеет право проводить аттестации и экзаменовать по программе «Japan Karate do Federation» до пятого дана включительно.
Вице-президент JKF, президент «Dojokai», директор «Japan karate do Tokukai» Shibuya Takashi
Ничипоренко Михаил Юрьевич - шихан 7 дан каратэ-до сетокан, 5 дан IMAF Renshi. С 1980 по 1983 год - член сборной Ленинграда по каратэ. С 1987 по 1990 год - тренер молодежной сборной Ленинграда по каратэ. В 2008 году награжден правительственной грамотой Генерального Консульства Японии за вклад в развитие культурных отношений между Японией и Санкт-Петербургом. В 2013 году –грамотой министра иностранных дел Японии г-на Фумио Кисида.
Основатель и главный тренер Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ.
Шихан Нечипоренко Михаил является официальным представителем японской организации «Japan karate do Tokukai» в России, а также представляет интересы международной ассоциации каратэ до «Dojokai» Японии.
Имеет право проводить аттестации и экзаменовать по программе «Japan Karate do Federation» до пятого дана включительно.
Вице-президент JKF, президент «Dojokai», директор «Japan karate do Tokukai» Shibuya Takashi
Каратэ занимаются всю жизнь. К концу своей жизни восьмидесятилетний Гитин Фунакоси сказал, что совершенствовал некоторые движения каратэ в течении шестидесяти лет: «И только тогда мне наконец-то удалось уловить их основную идею!» Говорят, что даже на смертном одре Гитин Фунакоси продолжал прогонять перед своим внутренним взором ката, пытаясь улучшить их выполнение.
Диалог Сергея Миллера, Василия Дохина и шихана Михаила Ничипоренко перед началом проекта: о жизни, бизнесе, производстве, проектах, каратэ.
Сергей Миллер: Что такое каратэ, и как применять его приемы и технику в реальной жизни, например, в проектах?
Михаил Ничипоренко: Каратэ-до основано на философии дзен. И служит для изменения способа мышления, понимания причинно-следственных связей и развития интуиции. Каратэ не связано с речью и письмом, а связано с движением и основано на парадоксах, что расширяет способности к анализу.
Каратэ позволяет видеть проблему с различных точек для правильной и адекватной оценки происходящего. А разве в проекте, тем более таком сложном, это не самое главное? Понять интересы всех участников (увидеть их), и суметь провести анализ.
Можно бросить камень и знать, что пойдет волна. А можно думать о том куда пойдут волны, и каковы будут последствия от них. Нам неинтересно кто бросил камень.
Василий Дохин: Куда пойдет волна, какое воздействие она окажет, и как предотвратить негативные последствия? Этот опыт важен и в проекте. А поиск виновника «бросившего камень» дело не первой важности.
Сергей Миллер: Какие техники нужно и можно использовать в реальной жизни, например, в проектах?
Михаил Ничипоренко: Боевые искусства Японии оперируют не фактами, а принципами. Три основополагающих принципа описываются тремя китайскими иероглифами: Шу, Ха, Рю. Окинавское каратэ – это каратэ-дзюцу, то есть прикладное каратэ. Фунакоси перевел прикладной аспект в философию, которая применяется в жизни, то есть в каратэ-до (путь). Так вы можете использовать эти принципы в жизни, и конечно, в своих проектах. Каратэ потребует всей Вашей жизни. Всё каратэ и во всем каратэ – говорил Гитин Фунакоси)
Василий Дохин: Действительно, порой я думаю, что главные идеи, которые потом применяются в проекте, приходят во время тренировки в додзе. Выполняя ката, проводя кумитэ, я вижу где «болевые точки» проекта, и куда «нанести решающий удар» (ик кэн хисацу-одним ударом наповал) и закончить поединок (завершить проект).
Диалог Сергея Миллера, Василия Дохина и шихана Михаила Ничипоренко перед началом проекта: о жизни, бизнесе, производстве, проектах, каратэ.
Сергей Миллер: Что такое каратэ, и как применять его приемы и технику в реальной жизни, например, в проектах?
Михаил Ничипоренко: Каратэ-до основано на философии дзен. И служит для изменения способа мышления, понимания причинно-следственных связей и развития интуиции. Каратэ не связано с речью и письмом, а связано с движением и основано на парадоксах, что расширяет способности к анализу.
Каратэ позволяет видеть проблему с различных точек для правильной и адекватной оценки происходящего. А разве в проекте, тем более таком сложном, это не самое главное? Понять интересы всех участников (увидеть их), и суметь провести анализ.
Можно бросить камень и знать, что пойдет волна. А можно думать о том куда пойдут волны, и каковы будут последствия от них. Нам неинтересно кто бросил камень.
Василий Дохин: Куда пойдет волна, какое воздействие она окажет, и как предотвратить негативные последствия? Этот опыт важен и в проекте. А поиск виновника «бросившего камень» дело не первой важности.
Сергей Миллер: Какие техники нужно и можно использовать в реальной жизни, например, в проектах?
Михаил Ничипоренко: Боевые искусства Японии оперируют не фактами, а принципами. Три основополагающих принципа описываются тремя китайскими иероглифами: Шу, Ха, Рю. Окинавское каратэ – это каратэ-дзюцу, то есть прикладное каратэ. Фунакоси перевел прикладной аспект в философию, которая применяется в жизни, то есть в каратэ-до (путь). Так вы можете использовать эти принципы в жизни, и конечно, в своих проектах. Каратэ потребует всей Вашей жизни. Всё каратэ и во всем каратэ – говорил Гитин Фунакоси)
Василий Дохин: Действительно, порой я думаю, что главные идеи, которые потом применяются в проекте, приходят во время тренировки в додзе. Выполняя ката, проводя кумитэ, я вижу где «болевые точки» проекта, и куда «нанести решающий удар» (ик кэн хисацу-одним ударом наповал) и закончить поединок (завершить проект).
Познай сперва себя, затем других. Фунакоси научился этому правилу у мастера Адзато: «Секрет победы заключается в познании самого себя и своего противника при помощи тщательной подготовки и внимательных наблюдений. Тогда тебя никто и никогда не застанет врасплох».
«Предстоящий проект нельзя было назвать простым», вспоминает Василий Дохин. «Одна из первых в России цифровых подстанций такого класса. Уникальный, и до конца не проработанный проект (отсутствие проекта, прошедшего главную государственную экспертизу и утвержденной рабочей документации), инновационное оборудование и передовые технологические решения. Наконец, масштаб предприятия, электроснабжение которого должна обеспечить подстанция, и конечный потребитель (заказчик) ПАО «Сибур», одна из крупнейших нефтехимических компаний России», технологический лидер страны.
«А когда нам стало известно (внимательные наблюдения), что станция включена в две федеральные программы, а «Сибур» провел предварительное финансирование в адрес ФСК ЕЭС строительства, после получения технических условий (ТУ) от ПАО «ФСК ЕЭС», и сразу на миллиард рублей. Вот тогда и пришлось задуматься. И в этот момент мы решили использовать методы каратэ-до: «Будь силен, но знай, когда проявить мягкость» (Сэцу-до моцу).
Стало понятно, что в первую очередь нужно наладить взаимодействие с конечным потребителем и генеральным проектировщиком (тщательная подготовка), тем более, что при разработке рабочей документации строительства, проектировщик должен был стать нашим подрядчиком по подготовке документации».
«Проект – это модель боя, а бой (кумитэ) в каратэ-до, высшее искусство, в том числе взаимодействия с противником (партнером).
«Совершенство в каратэ достигается не за счет ущемления интересов окружающего мира, а в соответствии с развитием других людей и достижении гармонии с окружающим»- из трактата Сюнь-цзы «Наставления к учебе». «И окружение проекта, заинтересованных лиц мы анализировали, соблюдая этот основополагающий принцип» - рассуждает Василий Дохин.
«Мы должны стать единой командой, реализующей проект, и наши цели едины, или как минимум близки, но обязательно не противоречат друг другу».
Работа с заинтересованными лицами (стейкхолдерами) закипела. Рабочие отношения были налажены, и влияние «Сибур» на проект неоднократно позволило снять нестыковки, устранить конфликтные ситуации, а порой и решать «неразрешимые» проблемы с государственными организациями (монополистами).
И свидетельством успеха стало, когда господин Карисалов, главный исполнительный директор ПАО «Сибур» в ходе совещаний по проекту озвучивал свое любимое: «А как там у ФСК идет стройка?». А после этого сотрудники проектного офиса объявляли: «сроки выполнения работ выходят из зоны комфорта». И смотрели, при этом на представителей заказчика, а наша работа была «вне подозрений».
При этом, именно установившиеся взаимоотношения с конечным пользователем (заказчиком) позволили продолжить поступательное выполнение работ, без отвлечения на бессмысленные споры и конфликты.
На следующем этапе установили тесное взаимодействие с проектным офисом заказчика – Центром инжиниринга и управления строительством (ЦИУС) ФСК, что позволило обеспечить качественное и достоверное планирование проекта, а затем и проводить контрольные мероприятия, в том числе организовать эффективный строительный контроль на объекте.
Куратором со стороны заказчика стали представители высшего руководства компании, в том числе первый заместитель председателя правления ПАО «ФСК ЕЭС» Филимонов Роман Евгеньевич, один из наиболее квалифицированных специалистов страны в области создания инфраструктурных объектов. «Мы должны создавать энергетические объекты, которые смогут обеспечить уверенный промышленный рост Российской Федерации» - его слова стали девизом проекта.
«Так же тщательно мы подошли и к выбору и последующей работе с подрядными организациями. Детально выверенные контракты, совместное планирование работ, своевременное финансирование, поставка материалов и оборудования, позволили создать атмосферу «взаимодействия и сотрудничества» на объекте. Мы стали единой командой, нацеленной на общий результат». «Всегда начинай с себя. Видеть цель, готовиться к ее достижению и постоянно проверять себя, а правильно ли мы движемся к этой цели» - резюмирует Василий Дохин.
У Сюнь-цзы сказано: «...Мудрый человек избирает один путь и целеустремленно следует ему...». Так и в проекте, выбрав путь, преобразовав его в план взаимодействия с заинтересованными сторонами, нужно следовать ему неукоснительно.
«Предстоящий проект нельзя было назвать простым», вспоминает Василий Дохин. «Одна из первых в России цифровых подстанций такого класса. Уникальный, и до конца не проработанный проект (отсутствие проекта, прошедшего главную государственную экспертизу и утвержденной рабочей документации), инновационное оборудование и передовые технологические решения. Наконец, масштаб предприятия, электроснабжение которого должна обеспечить подстанция, и конечный потребитель (заказчик) ПАО «Сибур», одна из крупнейших нефтехимических компаний России», технологический лидер страны.
«А когда нам стало известно (внимательные наблюдения), что станция включена в две федеральные программы, а «Сибур» провел предварительное финансирование в адрес ФСК ЕЭС строительства, после получения технических условий (ТУ) от ПАО «ФСК ЕЭС», и сразу на миллиард рублей. Вот тогда и пришлось задуматься. И в этот момент мы решили использовать методы каратэ-до: «Будь силен, но знай, когда проявить мягкость» (Сэцу-до моцу).
Стало понятно, что в первую очередь нужно наладить взаимодействие с конечным потребителем и генеральным проектировщиком (тщательная подготовка), тем более, что при разработке рабочей документации строительства, проектировщик должен был стать нашим подрядчиком по подготовке документации».
«Проект – это модель боя, а бой (кумитэ) в каратэ-до, высшее искусство, в том числе взаимодействия с противником (партнером).
«Совершенство в каратэ достигается не за счет ущемления интересов окружающего мира, а в соответствии с развитием других людей и достижении гармонии с окружающим»- из трактата Сюнь-цзы «Наставления к учебе». «И окружение проекта, заинтересованных лиц мы анализировали, соблюдая этот основополагающий принцип» - рассуждает Василий Дохин.
«Мы должны стать единой командой, реализующей проект, и наши цели едины, или как минимум близки, но обязательно не противоречат друг другу».
Работа с заинтересованными лицами (стейкхолдерами) закипела. Рабочие отношения были налажены, и влияние «Сибур» на проект неоднократно позволило снять нестыковки, устранить конфликтные ситуации, а порой и решать «неразрешимые» проблемы с государственными организациями (монополистами).
И свидетельством успеха стало, когда господин Карисалов, главный исполнительный директор ПАО «Сибур» в ходе совещаний по проекту озвучивал свое любимое: «А как там у ФСК идет стройка?». А после этого сотрудники проектного офиса объявляли: «сроки выполнения работ выходят из зоны комфорта». И смотрели, при этом на представителей заказчика, а наша работа была «вне подозрений».
При этом, именно установившиеся взаимоотношения с конечным пользователем (заказчиком) позволили продолжить поступательное выполнение работ, без отвлечения на бессмысленные споры и конфликты.
На следующем этапе установили тесное взаимодействие с проектным офисом заказчика – Центром инжиниринга и управления строительством (ЦИУС) ФСК, что позволило обеспечить качественное и достоверное планирование проекта, а затем и проводить контрольные мероприятия, в том числе организовать эффективный строительный контроль на объекте.
Куратором со стороны заказчика стали представители высшего руководства компании, в том числе первый заместитель председателя правления ПАО «ФСК ЕЭС» Филимонов Роман Евгеньевич, один из наиболее квалифицированных специалистов страны в области создания инфраструктурных объектов. «Мы должны создавать энергетические объекты, которые смогут обеспечить уверенный промышленный рост Российской Федерации» - его слова стали девизом проекта.
«Так же тщательно мы подошли и к выбору и последующей работе с подрядными организациями. Детально выверенные контракты, совместное планирование работ, своевременное финансирование, поставка материалов и оборудования, позволили создать атмосферу «взаимодействия и сотрудничества» на объекте. Мы стали единой командой, нацеленной на общий результат». «Всегда начинай с себя. Видеть цель, готовиться к ее достижению и постоянно проверять себя, а правильно ли мы движемся к этой цели» - резюмирует Василий Дохин.
У Сюнь-цзы сказано: «...Мудрый человек избирает один путь и целеустремленно следует ему...». Так и в проекте, выбрав путь, преобразовав его в план взаимодействия с заинтересованными сторонами, нужно следовать ему неукоснительно.
Анализируя результаты работы, можно сделать следующие выводы:
· В ходе жизненного цикла проекта происходит смена лидирующих ролей ключевых заинтересованных лиц проекта (стейкхолдеров)
· Уже на первых шагах оценки проекта часто проявляется конфликт интересов и целей ключевых заинтересованных лиц проекта
· Часто принципиальное решение о вхождении компании в новый проект принимается в условиях конфликта, и интересы заинтересованных лиц не учитываются (либо не анализируются)
· Руководитель проекта должен обладать двумя важными прерогативами: полнотой полномочий и независимостью от менеджмента компании
· Принципиально важным является определение баланса интересов ключевых стейкхолдеров проекта на этапе его анализа и оценки (инициации).
· Успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов и целей стейкхолдеров проекта
· Несмотря на то, что все стейкхолдеры заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными общим целям проекта.
· Цели стейкхолдеров различны на предпроектной и проектной фазах
· Баланс интересов стейкхолдеров может быть построен на основе общих для них целей – подписания договора и успешного выполнения проекта
· Достижение частных целей стейкхолдеров возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом
· На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих частных целей стейкхолдеров
· Единственным «арбитром» интересов стейкхолдеров, консолидирующим их конфликтные цели, может быть руководитель проекта
· Достижение целей стейкхолдеров может быть результатом компромисса, найденного в виде «расширенных представлений целей» стейкхолдеров до и после подписания договора и реализации проекта.
· В ходе жизненного цикла проекта происходит смена лидирующих ролей ключевых заинтересованных лиц проекта (стейкхолдеров)
· Уже на первых шагах оценки проекта часто проявляется конфликт интересов и целей ключевых заинтересованных лиц проекта
· Часто принципиальное решение о вхождении компании в новый проект принимается в условиях конфликта, и интересы заинтересованных лиц не учитываются (либо не анализируются)
· Руководитель проекта должен обладать двумя важными прерогативами: полнотой полномочий и независимостью от менеджмента компании
· Принципиально важным является определение баланса интересов ключевых стейкхолдеров проекта на этапе его анализа и оценки (инициации).
· Успех управления проектом в значительной степени зависит от баланса интересов и целей стейкхолдеров проекта
· Несмотря на то, что все стейкхолдеры заинтересованы в успехе проекта, их личные цели и интересы могут не совпадать и даже быть противоположными общим целям проекта.
· Цели стейкхолдеров различны на предпроектной и проектной фазах
· Баланс интересов стейкхолдеров может быть построен на основе общих для них целей – подписания договора и успешного выполнения проекта
· Достижение частных целей стейкхолдеров возможно лишь при нахождении между ними определенного компромисса, основанного на их общих целях и интересах проекта в целом
· На основе стремления к общим целям и следует искать компромисс конфликтующих частных целей стейкхолдеров
· Единственным «арбитром» интересов стейкхолдеров, консолидирующим их конфликтные цели, может быть руководитель проекта
· Достижение целей стейкхолдеров может быть результатом компромисса, найденного в виде «расширенных представлений целей» стейкхолдеров до и после подписания договора и реализации проекта.
Невнимательность и небрежность приводит к неудачам.
Большинство несчастных случаев в жизни происходит из-за недостаточной наблюдательности или из-за лени. Поэтому занимающийся каратэ должен быть бдительным. Гитин Фунакоси рекомендовал развивать осторожность, приближаясь к углам и подворотням, открывая двери и даже используя палочки во время еды, никогда не опускать сигнального флажка своего внимания.
Решения должны приниматься без истерики, крики и ссоры не приносят позитивных результатов. Команда проекта должна осуществлять только согласованные действия, и действия должны быть продуманными и выполняться обдуманно. Иначе, «несчастье почти всегда случается из-за неосторожности» (Вадзавай ва гэтай ни содзу). Травматизм следствие лени - Гитин Фунакоси.
«Нельзя лениться. А тайга не прощает небрежности». Отсюда решение, планировать и выполнять работы по этапам. Привлекать только необходимые ресурсы для выполнения работ.
Ведь для рубки просек не нужны монтажники и наладчики, а для проектирования и заказа материалов нет необходимости находиться на объекте, и держать там бригады монтажников.
Учителя каратэ говорят: «любое внешнее воздействие не должно выводить вас из себя - из состояния спокойствия (внутренней гармонии), только в этом случае вы не теряете возможность спокойно и хладнокровно совершать своевременные и адекватные действия в ответ на внешние раздражители - нейтрализовать их или же просто игнорировать».
«Спокойно и хладнокровно» - значит «максимально своевременно и эффективно».
«Все начинается, и заканчивается планированием, особенно если план практически невозможно выполнить в срок и в рамках бюджета» - шутит Дохин. И первым шагом стало создание комплексного плана проекта, включающего календарный план (календарно-сетевой график), план управления рисками, укрупненный бюджет проекта и план по ресурсам.
«Проект – это прообраз сражения (боя), а бой всегда ведется по плану. Во всяком случае, боевые уставы вооруженных сил, говорят именно так. И мой опыт военной службы в Военно-морском флоте тому подтверждение. И этот опыт я тоже использую при реализации проектов» - говорит Василий Викторович. «Так и в каратэ».
«Традиционное каратэ - боевое искусство, что требует самого серьёзного к нему отношения и подхода. Делая каждый шаг, каждое, самоё лёгкое движение, помните: перед вами противник с готовым к бою мечом.
«Каждый ваш удар должен нести в себе всю силу, на которую вы способны. А в вас должна быть уверенность, что этот удар решающий, и победа за вами. Будьте уверенны в этом, и всегда сохраняйте равновесие в бою, даже если удар не удался, иначе можно поплатиться жизнью».
При этом, начальный календарный план проекта (директивный или график первого уровня) был разработан специалистами ЦИУС, проверен и дополнен нами, а после этого перенесен заказчиком в Oracle Primavera и в такой форме получен нами.
«Первое впечатление большинства специалистов-экспертов – шок, это невозможно. Более того – это невозможно ни при каких условиях. Так и такие объекты не строятся». Тут тебе и параллельный инжиниринг, и доработка уникальных технологических решений, и постоянная готовность к изменениям, связанным с корректировкой проектно-сметной документации.
«Но глаза боятся, а руки делают» - улыбается Василий Викторович. На следующем уровне задач проекта была проведена последующая детализация, с разбивкой до третьего уровня. При этом, использовался метод критической цепи проекта, позволяющий создать общий резерв (буфер) для стадий проекта, а не громадные резервы в каждой из задач (работ). Этот подход очень дисциплинировал, как команду проекта, так и внешних участников.
Главной особенностью плана проекта стало его детальное согласование не только с непосредственным заказчиком ФСК ЕЭС России, но и с представителями конечного пользователя (заказчика) ПАО «Сибур».
На основе графика третьего уровня, наши специалисты проектного офиса (ПТО), руководитель проекта и штаб стройки разрабатывали месячные суточные графики (МСГ) строительства, которые и стали основой для анализа плановых и фактических значений результатов строительства.
А выездное подразделение ПТО на объекте и подрядные организации на основе МСГ формировали недельные локальные объектные графики строительства, с продолжительностью и планами работ на день, исполнение которых рассматривалось в ходе проведения штабов стройки и ежедневных проектных совещаний. После этого прогресс реализации проекта начал измеряться не только по длительности, но также по стоимости (фактически по освоенному объему), что позволило оперативно контролировать как ключевые события проектов и отклонение от целевых дат, так и прогресс по проектам (программе проектов в целом).
Данный опыт, выстраданный командой, в ходе реальной работы над проектом, стал неоценимым вкладом в «лучшие проектные практики» и основой обучения членов команд будущих проектов.
Мастера каратэ говорят: «Важные вещи, о которых мы узнаём от кого-то, можно забыть. То, чему научился через собственные страдания, слёзы, труд, не забудешь никогда. Только тем, кто работает без устали, не жалея себя, открывается истинный дух будо».
«А общим ориентиром проекта, стало измерение: какая динамика проекта должна быть, а какая имеется в реальности?» - вспоминает Василий Дохин.
В итоге, даже в условиях постоянной неопределенности, отсутствия рабочей документации, задержек финансирования и опозданий поставщиков, мы имеем директивный план строительства, согласованный заказчиком на верхнем уровне, и месячный суточный график уровня исполнителей на стройплощадке». А это является одним из ключевых условий успеха проекта.
«Изменения в плане проекта должны соответствовать духу плана проекта, мы должны быть готовы к этим изменениям, более того, готовиться к ним» - резюмирует Дохин.
«Любые «тактические» толкования рисунка ката, приводящие к изменению ритма исполнения ката (канке), не просто нарушают этот принцип, а уничтожают его, являя собой некий новый метод «пустой руки», но уже не каратэ».
Для того чтобы избежать излишнего контроля, то есть ситуации, когда контроль осуществляется только для процедуры и не имеет проектного смысла была сформирована система контрольных событий проекта.
Контрольное событие (Веха) - это событие, фиксирующее смену фаз проекта или обозначающее другое значимое событие проекта. Для каждого контрольного события, входящего в план контрольных событий проекта, определены четкие, однозначно понимаемые критерии его прохождения. Все вехи проекта были классифицированы на три группы:
Контрольные события (вехи) первого заместителя генерального директора - характеризуют завершение значимых этапов проекта, важных промежуточных результатов. Они определяются контрактом с заказчиком и контролируются первым заместителем генерального директора, если иное не указано в уставе проекта.
Промежуточные контрольные события руководителя территориального портфеля проектов
– события или результаты, контролируемые руководителем проекта и используемые для удобства управления и контроля непосредственно на объекте строительства (строительной площадке).
В Календарном плане подрядной организации были указаны все контрольные события проекта. При этом для каждого из контрольных событий указано, кто контролирует конкретное контрольное событие, и имеет возможность изменять его параметры, при обязательном условии, что на контрольные события, контролируемые другими ответственными лицами, это изменение не влияет.
Основные и промежуточные контрольные события подрядной организации и ответственные лица, контролирующие их, включили в устав проекта подрядчика в разделе «требования к контрольным событиям проекта», прочие контрольные события определили календарным планом проекта подрядной организации.
Большинство несчастных случаев в жизни происходит из-за недостаточной наблюдательности или из-за лени. Поэтому занимающийся каратэ должен быть бдительным. Гитин Фунакоси рекомендовал развивать осторожность, приближаясь к углам и подворотням, открывая двери и даже используя палочки во время еды, никогда не опускать сигнального флажка своего внимания.
Решения должны приниматься без истерики, крики и ссоры не приносят позитивных результатов. Команда проекта должна осуществлять только согласованные действия, и действия должны быть продуманными и выполняться обдуманно. Иначе, «несчастье почти всегда случается из-за неосторожности» (Вадзавай ва гэтай ни содзу). Травматизм следствие лени - Гитин Фунакоси.
«Нельзя лениться. А тайга не прощает небрежности». Отсюда решение, планировать и выполнять работы по этапам. Привлекать только необходимые ресурсы для выполнения работ.
Ведь для рубки просек не нужны монтажники и наладчики, а для проектирования и заказа материалов нет необходимости находиться на объекте, и держать там бригады монтажников.
Учителя каратэ говорят: «любое внешнее воздействие не должно выводить вас из себя - из состояния спокойствия (внутренней гармонии), только в этом случае вы не теряете возможность спокойно и хладнокровно совершать своевременные и адекватные действия в ответ на внешние раздражители - нейтрализовать их или же просто игнорировать».
«Спокойно и хладнокровно» - значит «максимально своевременно и эффективно».
«Все начинается, и заканчивается планированием, особенно если план практически невозможно выполнить в срок и в рамках бюджета» - шутит Дохин. И первым шагом стало создание комплексного плана проекта, включающего календарный план (календарно-сетевой график), план управления рисками, укрупненный бюджет проекта и план по ресурсам.
«Проект – это прообраз сражения (боя), а бой всегда ведется по плану. Во всяком случае, боевые уставы вооруженных сил, говорят именно так. И мой опыт военной службы в Военно-морском флоте тому подтверждение. И этот опыт я тоже использую при реализации проектов» - говорит Василий Викторович. «Так и в каратэ».
«Традиционное каратэ - боевое искусство, что требует самого серьёзного к нему отношения и подхода. Делая каждый шаг, каждое, самоё лёгкое движение, помните: перед вами противник с готовым к бою мечом.
«Каждый ваш удар должен нести в себе всю силу, на которую вы способны. А в вас должна быть уверенность, что этот удар решающий, и победа за вами. Будьте уверенны в этом, и всегда сохраняйте равновесие в бою, даже если удар не удался, иначе можно поплатиться жизнью».
При этом, начальный календарный план проекта (директивный или график первого уровня) был разработан специалистами ЦИУС, проверен и дополнен нами, а после этого перенесен заказчиком в Oracle Primavera и в такой форме получен нами.
«Первое впечатление большинства специалистов-экспертов – шок, это невозможно. Более того – это невозможно ни при каких условиях. Так и такие объекты не строятся». Тут тебе и параллельный инжиниринг, и доработка уникальных технологических решений, и постоянная готовность к изменениям, связанным с корректировкой проектно-сметной документации.
«Но глаза боятся, а руки делают» - улыбается Василий Викторович. На следующем уровне задач проекта была проведена последующая детализация, с разбивкой до третьего уровня. При этом, использовался метод критической цепи проекта, позволяющий создать общий резерв (буфер) для стадий проекта, а не громадные резервы в каждой из задач (работ). Этот подход очень дисциплинировал, как команду проекта, так и внешних участников.
Главной особенностью плана проекта стало его детальное согласование не только с непосредственным заказчиком ФСК ЕЭС России, но и с представителями конечного пользователя (заказчика) ПАО «Сибур».
На основе графика третьего уровня, наши специалисты проектного офиса (ПТО), руководитель проекта и штаб стройки разрабатывали месячные суточные графики (МСГ) строительства, которые и стали основой для анализа плановых и фактических значений результатов строительства.
А выездное подразделение ПТО на объекте и подрядные организации на основе МСГ формировали недельные локальные объектные графики строительства, с продолжительностью и планами работ на день, исполнение которых рассматривалось в ходе проведения штабов стройки и ежедневных проектных совещаний. После этого прогресс реализации проекта начал измеряться не только по длительности, но также по стоимости (фактически по освоенному объему), что позволило оперативно контролировать как ключевые события проектов и отклонение от целевых дат, так и прогресс по проектам (программе проектов в целом).
Данный опыт, выстраданный командой, в ходе реальной работы над проектом, стал неоценимым вкладом в «лучшие проектные практики» и основой обучения членов команд будущих проектов.
Мастера каратэ говорят: «Важные вещи, о которых мы узнаём от кого-то, можно забыть. То, чему научился через собственные страдания, слёзы, труд, не забудешь никогда. Только тем, кто работает без устали, не жалея себя, открывается истинный дух будо».
«А общим ориентиром проекта, стало измерение: какая динамика проекта должна быть, а какая имеется в реальности?» - вспоминает Василий Дохин.
В итоге, даже в условиях постоянной неопределенности, отсутствия рабочей документации, задержек финансирования и опозданий поставщиков, мы имеем директивный план строительства, согласованный заказчиком на верхнем уровне, и месячный суточный график уровня исполнителей на стройплощадке». А это является одним из ключевых условий успеха проекта.
«Изменения в плане проекта должны соответствовать духу плана проекта, мы должны быть готовы к этим изменениям, более того, готовиться к ним» - резюмирует Дохин.
«Любые «тактические» толкования рисунка ката, приводящие к изменению ритма исполнения ката (канке), не просто нарушают этот принцип, а уничтожают его, являя собой некий новый метод «пустой руки», но уже не каратэ».
Для того чтобы избежать излишнего контроля, то есть ситуации, когда контроль осуществляется только для процедуры и не имеет проектного смысла была сформирована система контрольных событий проекта.
Контрольное событие (Веха) - это событие, фиксирующее смену фаз проекта или обозначающее другое значимое событие проекта. Для каждого контрольного события, входящего в план контрольных событий проекта, определены четкие, однозначно понимаемые критерии его прохождения. Все вехи проекта были классифицированы на три группы:
Контрольные события (вехи) первого заместителя генерального директора - характеризуют завершение значимых этапов проекта, важных промежуточных результатов. Они определяются контрактом с заказчиком и контролируются первым заместителем генерального директора, если иное не указано в уставе проекта.
Промежуточные контрольные события руководителя территориального портфеля проектов
– события или результаты, контролируемые руководителем проекта и используемые для удобства управления и контроля непосредственно на объекте строительства (строительной площадке).
В Календарном плане подрядной организации были указаны все контрольные события проекта. При этом для каждого из контрольных событий указано, кто контролирует конкретное контрольное событие, и имеет возможность изменять его параметры, при обязательном условии, что на контрольные события, контролируемые другими ответственными лицами, это изменение не влияет.
Основные и промежуточные контрольные события подрядной организации и ответственные лица, контролирующие их, включили в устав проекта подрядчика в разделе «требования к контрольным событиям проекта», прочие контрольные события определили календарным планом проекта подрядной организации.
Проводи поединок в соответствии с естественной стратегией.
Это означает, что, сталкиваясь с атакой, занимающийся каратэ должен действовать естественно, изменяясь и приспосабливаясь к своим противникам и никогда не позволяя им приспособиться к себе. Мы должны делать то что умеем лучше всего и все наши действия должны быть неожиданными.
Перехват инициативы решили начать с анализа неопределенности и рисков проекта. Перехватить инициативу можно только найдя место для приложения усилий. «Сперва познай самого себя, потом – других» (Мадзу дзико во сирэ, сикоситэ тао во сирэ). И системное управление рисками проекта должно было стать нашим последним и самым важным оружием, чтобы достичь успеха проекта.
Были определены следующие требования к управлению рисками проекта, процесс управление рисками проекта включил пять процедур:
· Идентификация и выявление рисков проекта;
· Качественная и количественная оценка рисков;
· Планирование мероприятий по управлению рисками;
· Мониторинг рисков;
· Анализ эффективности реализованных мероприятий и извлечение уроков для использования в последующих инвестиционных проектах.
Командой проекта была проведена идентификация всех возможных рисков, способных повлиять на проект.
Идентификация рисков проведена с помощью анализа проектной документации (к сожалению, еще до получения рабочей документации и прохождения государственной экспертизы), экспертных оценок рисков, проведения SWOT- анализа проекта, мозговых штурмов, анализа параметрической чувствительности и моделирования.
При идентификации было учтено, на какую цель или составляющую проекта (сроки, качество, стоимость, содержание) и как может повлиять каждый конкретный риск.
После идентификации рисков на основании имеющейся информации и экспертных оценок было определена степень влияния (воздействия) каждого из них на конечные цели проекта – слабое, среднее либо сильное, а также вероятность его наступления – низкая, средняя или высокая.
Далее с использованием матрицы (угроз) рисков определяется степень угрозы конкретного риска – низкая, средняя, высокая, критическая. Затем реестр рисков оформляется в табличном виде – название риска, описание риска, степень воздействия риска, где риски отсортированы по степени воздействия на проект и вероятности их возникновения.
После создания основы реестра рисков определены мероприятия, которые позволят избежать рисковых событий, а также мероприятия реагирования на каждый риск, позволяющие минимизировать действия рисков на цели проекта.
Составлен план управления рисками в табличном виде, содержащий реестр рисков, описание мероприятий, бюджет мероприятий, сроки мероприятий, ответственных за каждый риск. Мероприятия плана управления рисками включаются в план проекта.
В качестве типовых стратегий работы с рисками приняты следующие:
· Избегание риска – выбор такого решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события.
· Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности.
· Снижение риска:
а) снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
б) уменьшение воздействия – мероприятия, уменьшающие последствия от наступления рисковых событий.
Это означает, что, сталкиваясь с атакой, занимающийся каратэ должен действовать естественно, изменяясь и приспосабливаясь к своим противникам и никогда не позволяя им приспособиться к себе. Мы должны делать то что умеем лучше всего и все наши действия должны быть неожиданными.
Перехват инициативы решили начать с анализа неопределенности и рисков проекта. Перехватить инициативу можно только найдя место для приложения усилий. «Сперва познай самого себя, потом – других» (Мадзу дзико во сирэ, сикоситэ тао во сирэ). И системное управление рисками проекта должно было стать нашим последним и самым важным оружием, чтобы достичь успеха проекта.
Были определены следующие требования к управлению рисками проекта, процесс управление рисками проекта включил пять процедур:
· Идентификация и выявление рисков проекта;
· Качественная и количественная оценка рисков;
· Планирование мероприятий по управлению рисками;
· Мониторинг рисков;
· Анализ эффективности реализованных мероприятий и извлечение уроков для использования в последующих инвестиционных проектах.
Командой проекта была проведена идентификация всех возможных рисков, способных повлиять на проект.
Идентификация рисков проведена с помощью анализа проектной документации (к сожалению, еще до получения рабочей документации и прохождения государственной экспертизы), экспертных оценок рисков, проведения SWOT- анализа проекта, мозговых штурмов, анализа параметрической чувствительности и моделирования.
При идентификации было учтено, на какую цель или составляющую проекта (сроки, качество, стоимость, содержание) и как может повлиять каждый конкретный риск.
После идентификации рисков на основании имеющейся информации и экспертных оценок было определена степень влияния (воздействия) каждого из них на конечные цели проекта – слабое, среднее либо сильное, а также вероятность его наступления – низкая, средняя или высокая.
Далее с использованием матрицы (угроз) рисков определяется степень угрозы конкретного риска – низкая, средняя, высокая, критическая. Затем реестр рисков оформляется в табличном виде – название риска, описание риска, степень воздействия риска, где риски отсортированы по степени воздействия на проект и вероятности их возникновения.
После создания основы реестра рисков определены мероприятия, которые позволят избежать рисковых событий, а также мероприятия реагирования на каждый риск, позволяющие минимизировать действия рисков на цели проекта.
Составлен план управления рисками в табличном виде, содержащий реестр рисков, описание мероприятий, бюджет мероприятий, сроки мероприятий, ответственных за каждый риск. Мероприятия плана управления рисками включаются в план проекта.
В качестве типовых стратегий работы с рисками приняты следующие:
· Избегание риска – выбор такого решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события.
· Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности.
· Снижение риска:
а) снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
б) уменьшение воздействия – мероприятия, уменьшающие последствия от наступления рисковых событий.
