М.Ю. Ничипоренко, В.В. Дохин, С.М. Миллер.
При поддержке и участии Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ», члена Японская федерация каратэ-до, Ассоциации организаций каратэ-до ДОДЗЁКАЙ, Российского представительства и штаб-квартиры (HOMBU) японских организаций каратэ-до ТОКУКАЙ и ДОДЗЁКАЙ.
При поддержке и участии Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ», члена Японская федерация каратэ-до, Ассоциации организаций каратэ-до ДОДЗЁКАЙ, Российского представительства и штаб-квартиры (HOMBU) японских организаций каратэ-до ТОКУКАЙ и ДОДЗЁКАЙ.
«В правильном ката- залог победы».
«В начале Пути, новички знакомятся с техникой каратэ. Поначалу, многое из нее им кажется неудобным, но со временем, движения становятся привычными и уже кажутся естественными и удобными».
Гичин Фунакоши
Планировать полезно. Слепо следовать плану — глупо.
Джефф Сазерленд
Планировать сражение очень важно, но стоит прогреметь выстрелам - и твоя схема действий развеивается вместе с первым дымом
Дуайт Эйзенхауэр
Планирование точно не создает никакой ценности. Клиент не станет платить за дополнительное планирование, если может этого избежать.
Дэвид Андерсон
«В начале Пути, новички знакомятся с техникой каратэ. Поначалу, многое из нее им кажется неудобным, но со временем, движения становятся привычными и уже кажутся естественными и удобными».
Гичин Фунакоши
Планировать полезно. Слепо следовать плану — глупо.
Джефф Сазерленд
Планировать сражение очень важно, но стоит прогреметь выстрелам - и твоя схема действий развеивается вместе с первым дымом
Дуайт Эйзенхауэр
Планирование точно не создает никакой ценности. Клиент не станет платить за дополнительное планирование, если может этого избежать.
Дэвид Андерсон
Несколько предварительных мыслей:
В Российской Федерации принята программа «Цифровая экономика». Реализация программы осуществляется через проектное управление. Создан проектный офис программы, и центр компетенций для ее реализации. Разработаны регламентирующие документы, в том числе методические рекомендации по реализации проектов цифровой экономики.
В то же время, данного методологического инструментария явно недостаточно. Осуществление цифровой трансформации организации (предприятия) состоит из целого ряда проектов, и методически является портфелем проектов. Следовательно, должно управляться с использованием методологии и инструментария портфельного управления.
Авторами предлагается практическая методика управления портфелем проектов цифровой трансформации, основанная на лучших практиках и международных стандартах: ISO 21500, Prince2 2017, Prince2 Agile.
Введение. Что такое цифровая трансформация?
Цифровая трансформация -это не просто новые технологии и автоматизация, но и новые бизнес-стратегии. У российских компаний есть возможность избежать ошибок, изучив опыт зарубежных компаний реального сектора экономики.
Многие крупные международные инжиниринговые компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшие пять лет накоплен значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации.
Некоторые из этих заблуждений приняты и в среде управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.
Большинство экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать.
Цифровизация строительства подразумевает разработку требований и определение методологии, а также регламент взаимодействия всех участников процесса. При этом грамотно разработанные требования для сбора данных позволяют разным департаментам работать в разных решениях.
В первую очередь необходимо решить, что может дать инжиниринговой компании единое цифровое пространство. На этом этапе формируются требования к нему и правильный набор инструментов.
Главные плюсы цифровой трансформации — сокращение сроков на этапах проектирования и строительства объекта, его скорейший ввод в эксплуатацию, в условиях осуществления сквозного контроля и управления строительством в режиме реального времени. Что в свою очередь ведет к снижению стоимости создания сложных промышленных и инфраструктурных объектов.
Цифровая трансформация — это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.
Таким образом, цифровая трансформация – «Терра инкогнито», своеобразная неизвестная земля, путешествие в которую (если оно пройдет успешно) может вывести компанию на новую траекторию развития, и позволит завоевать (сохранить) лидерские позиции в отрасли и регионе.
Инструменты цифровой трансформации. Сочетается ли несочетаемое?
Возведение сложных промышленных объектов, безусловно не ИТ-проект, и цифровая трансформация ЕРСМ-контрактора, не сводится к использованию социальных сетей, интернета вещей и анализа больших данных. Задачи значительно масштабнее и сложнее.
Как использовать гибкие технологии в трансформации такого рода? Какие инструменты выбрать? Почему?
Уверены, что предложенный авторами набор инструментов может вызвать недоумение по причине их кажущейся несовместимости. Но их несовместимость действительно кажущаяся. Наш набор инструментов показал свою высокую результативность и эффективность.
Наш выбор: Scrum, KANBAN и ката традиционного каратэ школы сетокан (как стандарт- регламент процессов и процедур).
Почему? Да потому что их совместное использование позволяет закрыть весь спектр возможных проблем.
Scrum можно использовать на всех стадиях работы над продуктом программы (на всех стадиях жизненного цикла). Важно, что слова «разрабатывать» и «разработка», которые часто используются в «Руководстве по Scrum», означают не только разработку, а также и исследование, выпуск, эксплуатацию и поддержку любых сложных продуктов. Это значит, что Scrum подходит для любой стадии программы, от проектирования до пуско-наладочных работ.
Kanban нельзя однозначно причислить к гибким методологиям, однако она тоже позволяет по-новому и более эффективно использовать рабочую силу подчинённых, и свою собственную.
Возможно ли использовать методы и тактические приемы каратэ при реализации сложных, капиталоемких, строительных проектов? Не только возможно, но и порой необходимо. Методы боевого искусства применимы и в аналогии боя, в проекте. На базе методов каратэ и происходит синергия методов, позволяющая создать комплексную интегрированную систему управления цифровой трансформации.
Объект цифровой трансформации – программа строительства (EPCM – контракт).
Что подлежит трансформации в инжиниринговой компании, в первую очередь? Безусловно, основной бизнес-процесс, реализация контракта на создание сложного технического объекта, от проектирования до сдачи в эксплуатацию.
В компании данным объектом трансформации, с точки зрения проектно-ориентированного подхода, является программа строительства, включающая взаимосвязанные строительные, инжиниринговые, пуско-наладочные проекты, реализуемые для создания объекта.
Несколько определений и тезисов, позволяющих оценить текущее методологическое состояние объекта последующей цифровой трансформации.
Программа строительства в компании (EPCM контракт) – совокупность взаимосвязанных проектов, реализация которых приводит к созданию сложного объекта (комплекса объектов), стоимостью более 1 миллиарда рублей.
Решение о формировании и запуске программы строительства, принимается Проектным Комитетом. Управление программами строительства осуществляется обособленно, создаваемой командой (дирекцией) программы строительства.
Для реализации программы строительства назначается Директор программы. Проектную роль (обязанности) Директора программы может выполнять специалист или функциональный руководитель, совмещая руководство программой с выполнением функциональных обязанностей.
Формирование программ строительства и включение (объединение) проектов в программу вызвано:
1. Необходимостью обеспечить согласованное управление взаимосвязанными проектами, выполняемыми различными исполнителями.
2. Необходимостью обеспечить единое централизованное управление на общей площадке строительства
3. Необходимостью создания единого центра ведения работы с Заказчиком (конечным пользователем)
4. Возможностью добиться общей эффективности недостижимой при управлении каждым из проектов
5. Возможностью оперативного принятия решений в интересах Компании в целом, в том числе для перераспределения ресурсов и прибыли.
Выделяются следующие основные типы программ строительства:
1. Стратегическая программа строительства
Программа строительства, реализация которой приводит к созданию сложного объекта (или его части), стоимостью более 5 миллиардов рублей. При этом программа соответствует стратегическим планам Компании и позволяет достигать поставленных долгосрочных целей.
В общем случае в стратегической программе принимают участие подрядные организации.
Решение о присвоении программе строительства статуса стратегической, принимается Комитетом по стратегии Компании. Управление стратегическими программами осуществляется обособленно, под регулярным контролем Проектного комитета.
2. Приоритетная программа строительства
Программа строительства, реализация которой приводит к получению обособленного эффекта (экономического или технологического). Решение о присвоении программе, статуса приоритетной, принимается проектным комитетом Компании.
3. Локальная программа строительства в составе сводного портфеля проектов Компании.
Совокупность программ строительства, сгруппированных по определенному принципу решаемых задач, не имеющих статуса «приоритетная программа», включаемых в производственную программу агрегировано. Управление реализацией программы закрепляется за соответствующим Директором программы. Для программ в составе портфеля может использоваться упрощенная схема управления.
Проект (Производственный проект) – комплекс мероприятий, имеющий целью выполнение подрядной (или собственными силами) организацией комплекса типизированных (специализированных) работ, с ограничением по срокам и ресурсам, по договору с компанией, в случае реализации проекта по прямому договору.
Выделяется два типа проектов по особенностям управления и использованию методов проектного управления:
· Проект, входящий в программу строительства Компании
· Проект, реализуемый по прямому договору с Заказчиком, и не включенный в программу строительства в целях удобства управления.
При этом необходимо учесть, что проект, выполняемый по прямому договору, может быть включен в программу строительства, при наличии в проекте признаков и параметров отнесения к программе строительства.
Особенностями проекта, входящего в программу строительства Компании является приоритет Стандарта управления программами и процедур управления программой строительства.
А что с операционной деятельностью? И в чем отличие от реализации программ?
Цифровая трансформация операционной (постоянной) деятельности компании будет реализована на следующих этапах изменений. При этом, сначала цифровизации подвергнутся обеспечивающие процессы и процедуры, от исполнения которых зависит успешность реализации программ строительства.
Методологически разведение проектной и операционной деятельности в компании осуществляется следующим образом.
Отличия реализации программы строительства от операционной деятельности Компании:
• Целенаправленность программы строительства: программа – это процесс создания определенных результатов, после достижения, которых программа завершается. Операционная деятельность – служит для обеспечения нормального течения бизнеса: после достижения целей ставятся новые, и операции продолжаются.
• Уникальность программы строительства: каждая программа уникальна – ни одна не является точной копией предыдущей. Целью выполнения каждой программы является создание уникальных объектов. Операционная деятельность – стандартизованная, регламентированная деятельность, направленная на достижение повторяющихся, одинаковых результатов.
• Направленность на изменения: программа всегда направлена на создание изменений в Компании. Операционная деятельность – направлена на поддержание деятельности Компании в неизменном состоянии.
• Ограниченность по срокам: программа – комплекс мероприятий, имеющий начало и конец. Завершение программы наступает, когда установленные цели достигнуты, либо осознано, что они не могут быть достигнуты, либо исчезла необходимость в их достижении. Операционная деятельность – это постоянный процесс, не имеющий в своем развитии ограничений по срокам.
• Ограниченность по ресурсам и качеству: программа всегда имеет ограничения по ресурсам, собственный бюджет, используемое оборудование и т.д. Программа реализуется силами специально созданной команды, включающей в себя, специалистов разных функциональных подразделений. Кроме того, результат программы должен удовлетворять заранее заданным и описанным качественным характеристикам. Операционная деятельность – осуществляется в рамках общей системы финансирования, штатного расписания, стандартов качества Компании.
• Специфичность организации и управления: для достижения запланированного результата работ программа всегда требует создание временной, специально созданной для данной программы, проектной структуры (команды программы). Операционная деятельность – осуществляется и управляется в рамках действующей организационной структуры Компании.
И наконец, несколько определений. Что такое проектное управление в компании? И какие требования к нему предъявляются?
Проектное управление – особый вид управленческой деятельности, который направлен на достижение стратегических целей Компании через систему программ строительства, выделенных портфелей проектов и отдельных проектов.
Осуществление проектного управления:
• Увеличивает вероятность достижения стратегических целей Компании, а также снижает возможные риски за счет концентрации управления программами и ресурсов для их реализации.
• Повышает эффективность в области достижения целей Компании за счет оптимизации распределения ресурсов, как между отдельными программами, так и между проектной и операционной деятельностью Компании.
Проектное управление включает в себя следующие наборы процедур, которые подлежат цифровой трансформации и автоматизации:
• управление отдельными программами строительства, в том числе стратегическими и приоритетными;
• управление проектами в составе программ строительства;
Команда проекта цифровой трансформации.
Руководитель проекта трансформации Василий Викторович Дохин – заместитель генерального директора инжиниринговой компании, директор портфеля проектов строительства ультрасложных электросетевых объектов, сертифицированный руководитель проектов и программ проектов, Certified Scrum Master, практикующий специалист каратэ-до, традиционной школы сетокан, мастер черного пояса Японской Федерации Карате (JKF).
Аттестовался и получил черный пояс из рук Сибуя Такаси (9 дан JKF), выдающегося мастера, вице-президента Федерации (JKF).
Консультант проекта трансформации Ничипоренко Михаил Юрьевич - шихан 7 дан каратэ-до сетокан, 5 дан IMAF Renshi. С 1980 по 1983 год - член сборной Ленинграда по каратэ. С 1987 по 1990 год - тренер молодежной сборной Ленинграда по каратэ. В 2008 году награжден правительственной грамотой Генерального Консульства Японии за вклад в развитие культурных отношений между Японией и Санкт-Петербургом.
Основатель и главный тренер Санкт-Петербургской региональной общественной организации «Школа каратэ-до ТОКУКАЙ.
«Шихан Нечипоренко Михаил является официальным представителем японской организации «Japan karate do Tokukai» в России, а также представляет интересы международной ассоциации каратэ до «Dojokai» Японии. Имеет право проводить аттестации и экзаменовать по программе «Japan Karate do Federation» до пятого дана включительно» - Вице-президент JKF, президент «Dojokai», директор «Japan karate do Tokukai» Shibuya Takashi.
Японская Федерация Каратэ (JKF).
Наставник школы традиционного каратэ-до «Токукай» господин Такаси Сибуя (9 дан) — выдающийся мастер боевых искусств современной Японии.
Японская организация «Токукай» («Волны и небо») была создана в 1949 году в г. Осака мастером Танака Акира в период наиболее острых противоречий между японскими организациями, развивающими каратэ-до.
Инициатива создания «Japan Karate do Federation» принадлежит группе уважаемых окинавских и японских мастеров с «целью сохранения духа боевых искусств Японии и острова Окинавы, сохранения традиционных методик преподавания и сохранения ортодоксальных техник ката».
JKF — самая крупная неправительственная организация каратэ-до Японии. «Japan Karate do Federation» — некоммерческая Ассоциация мастеров каратэ-до различных направлений, призванных сохранить «дух чёрных поясов Японии», и ставит цель сохранить традиционные принципы преподавания и изучения каратэ-до.
С чего все началось?
Цифровая трансформация – использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий – на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее десятилетие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.
Трансформируя клиентский опыт
Тремя ключевыми кирпичиками, которыми обладают компании, трансформирующие клиентское обслуживание, являются понимание клиента, рост выручки и точки контакта с клиентом.
Преобразуя бизнес-модели
Компании преобразуют не только функциональную работу, но и переосмысляют то, как взаимодействуют функциональные блоки и какую эволюцию претерпевают границы фирмы и виды ее деятельности.
Три строительных элемента этой трансформации – это цифровые изменения в бизнесе, создание новых цифровых бизнесов и цифровая глобализация.
Бизнес–факторы программы строительства, как объекта трансформации.
Бизнес-факторы – единые для всех программ строительства и проектов значения макроэкономических и других параметров эффективности. Основными бизнес - факторами являются:
1. соответствие стратегии Компании
2. соответствие пределу технической сложности реализации программы обеспечение расширения портфеля проектов Компании
3. соответствие утвержденному порогу рисков программы и проектов
4. соответствие предельному уровню использования ресурсов
5. получение необходимого уровня экономии на издержках и снижении себестоимости выполнения работ по проектам
6. необходимость решения политических и социальных проблем
7. территория осуществления проекта (программы строительства)
8. соответствие заданным значениям показателей экономической эффективности программы строительства и проектов, в нее включенных.
9. общие выгоды от реализации программы строительства
10.получение новых навыков и технологий, в том числе управленческих,
Существенные условия – основные параметры программы строительства, проекта или внешней среды Компании, изменение которых требует пересмотра программы (проекта) в целом. Для программ строительства существенными условиями являются: лимиты затрат по годам реализации программы, технические решения, общий срок реализации программы. Приоритет программы строительства, определенный на стадии запуска программы может изменяться в ходе реализации программы, и при существенном изменении бизнес – факторов или существенных условий реализации программы и проектов в нее входящих.
Что с этим не так и что можно сделать?
Цифровая трансформация бизнеса — не очередной маркетинговый термин, это новая реальность, требующая от бизнеса радикального пересмотра бизнес-процессов и подходов к работе с клиентами. Способность быстро адаптироваться к изменениям и оптимизировать свою работу «на лету», подстраиваясь под ожидания клиента, — главные вызовы, которые несет с собой дижитализация бизнеса.
Оцифровка существующих процессов – это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются существующие проблемы и недочеты.
Наличие центра компетенций
Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, — проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.
Жизненный цикл программы строительства (объекта цифровой трансформации).
Жизненный цикл проекта (программы строительства) – период времени от формирования предложения о реализации программы строительства до момента решения задачи программы строительства и проектов в нее входящих.
Жизненный цикл программы включает фазу формирования программы и фазу запуска, фазу реализации (проектно-изыскательские работы (П, Р), строительство, пусконаладочные работы), фазу завершения, и подведения итогов (в фазу завершения программы может быть включено гарантийное обслуживание и получение гарантийных удержаний).
Жизненный цикл программы строительства структурирован путем разбивки его на последовательные или перекрывающиеся фазы. Фазы считаются последовательными, если момент завершения одной фазы является началом следующей. В противном случае, они считаются перекрывающимися.
Реализация программы строительства Компании предусматривает пять типовых фаз:
1. Формирование программы (подготовка к запуску)
2. Запуск.
3. Планирование
4. Реализация
5. Завершение
Жизненный цикл программы строительства определяет фазы, которые связывают начало программы с ее завершением. Определение жизненного цикла программы строительства позволяет решить, следует ли считать комплекс работ фазой программы строительства или выделить его в отдельный проект. Если результат фазы не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект (комплекс работ).
Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла программы строительства подразумевает сдачу промежуточных результатов, и именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты одной фазы проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы
Как делать будем?
Организационная трансформация
Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которая давно работают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски и вот почему:
• Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового — это традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений.
• При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно перейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.
