Новый этап развития и новые вызовы!!!!
С августа 2015 года генеральным директором ОАО «ЛОЭСК» назначен заместитель генерального директора по экономике и финансам Д.С. Симонов, а В.В. Малык возглавил Совет директоров компании.
Впереди, очередной этап развития, компаний и (или) удержания достигнутых результатов.
Вопросы для обсуждения:
1. Укажите основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться руководству компании в процессе становления и развития ОАО «ЛОЭСК». Дайте краткую характеристику стратегических управленческих решений и предпринятых мер.
2. Проведите стратегический анализ внешней среды бизнеса (2004 год) компании. Дайте анализ отрасли и оцените уровень конкуренции на рынке транзита электроэнергии.
3. Охарактеризуйте ключевые факторы успеха в энергетическом электросетевом бизнесе. Опишите основные конкурентные преимущества компании (ОАО «ЛОЭСК»).
4. Как бы вы охарактеризовали стратегию компании ОАО «ЛОЭСК»? Какие преимущества давала такая стратегия? На какой стадии жизненного цикла, согласно модели Адизеса, находится компания в настоящий момент.
5. Оцените принятое компанией ОАО «ЛОЭСК» решение о строительстве собственных опорных источников подключения потребителей (подстанций 110 КВ) с точки зрения стратегических альтернатив. Проведите SWOT-анализ инвестиционных проектов по строительству подстанций 110кВ.
6. Какие изменения претерпела организационная структура компании в результате принятых управленческих решений. Наметьте направление дальнейшего совершенствования организационной структуры
7. Предложите перечень мероприятий, направленных на выход на следующий уровень развития компании. Обоснуйте свой выбор.
8. Выделите «болезни роста» компании и предложите программу их преодоления.
9. Какие происходящие на российском энергетическом рынке изменения могут способствовать реализации заявленной стратегии ОАО «ЛОЭСК», а какие стать препятствием.
10. Разработайте рекомендации по максимально полной реализации потенциала развития ОАО «ЛОЭСК» в Ленинградской области.
Вместо введения:
Как создать новую траекторию роста успешной и прибыльной компании. «А вначале были... неожиданное назначение и управленческие идеи»
Коренная реорганизация успешной и прибыльной компании на регулируемом государством рынке требует незаурядной смелости. «Работает не трогай» - гласит народная мудрость, тем более, если работает лучше всех.
Еще больше смелости нужно, если это рынок энергетики. И наконец, «безумство храбрых», полностью структурно реформировать электросетевую компанию, сети которой разбросаны по территории всей Ленинградской области, которая имеет (84 500 кв. км.) площадь Австрии или двух Голландий.
Как все начиналось:
«С 1 августа 2015 года генеральным директором АО «ЛОЭСК» назначен Дмитрий Станиславович Симонов, до настоящего времени занимавший должность заместителя генерального директора компании по экономике и финансам, сообщает пресс-служба областной электросетевой компании (АО «ЛОЭСК»).
Такое решение было принято 31 июля на общем собрании акционеров «ЛОЭСК»».
«Не могу сказать, как это обычно принято, что назначение стало для меня полной неожиданностью»-вспоминает Д.С. Симонов.
«Еще с ноября 2006 года, руководил финансово-экономическим блоком компании, последние годы являлся первым заместителем генерального директора, исполнял обязанности генерального в его отсутствие. Да и в работе не ограничивался финансами, хотя и считаю, главным своим достижением, тщательно выстроенную, работающую как часы экономику компании».
«Руководил, а затем курировал портфель проектов по регламентации, а затем и автоматизации финансово-хозяйственной деятельности компании (АСУ ФХД), что также считаю большим общим достижением, позволившим компании стать такой, какой она сейчас является – лучшей и может быть самой эффективной региональной электросетевой компанией в России».
«Вероятно, именно этот проект автоматизации, в ходе которого совместными усилиями сотрудников компании, привлеченных консультантов и экспертов, были детально проанализированы и регламентированы, а зачастую и выстроены (перестроены заново) производственные и управленческие процессы компании и стал тем «камнем преткновения», руководить после которого и всей компанией, зная, как работает каждый ее винтик, было уже делом обыденным и естественным».
Говорит В.В. Малык, генеральный директор АО «ЛОЭСК» до 2015 года - «Дмитрий Станиславович – грамотный топ-менеджер с огромным опытом работы, глубоким пониманием функционирования электроэнергетики, широким кругозором. Уверен, что под его дальнейшим руководством компания выйдет на новый уровень развития».
«Я признателен за оказанное мне доверие, - прокомментировал свое назначение Дмитрий Симонов. – В компаниях энергетической отрасли важны не столько персоналии, сколько успешность решения топ-менеджментом задач в соответствии со стратегией развития отечественной энергетики. В этой связи мы всегда гарантировали и продолжаем гарантировать надежное электроснабжение жителей региона».
Вот на этой праздничной ноте все и началось.
Кратко начальную ситуацию вне и внутри компании, предшествующую новому инновационному этапу реформирования и реорганизации АО «ЛОЭСК» можно охарактеризовать следующим образом:
Заголовок пресс-релиза АО «ЛОЭСК»
«Чистая прибыль «ЛОЭСК» по РСБУ в 2014 г превысила 1 млрд рублей»
Санкт-Петербург, 31 марта 2015 года- чистая прибыль АО «ЛОЭСК» за 2014 год составила 1 147 066 тыс. рублей. В 2013 году АО «ЛОЭСК» получило убыток 104 591 тыс. рублей, следует из отчетности областной электросетевой компании.
Выручка «ЛОЭСК» за отчетный год выросла в 1,6 раза и достигла 5 627 871 тыс. рублей (без НДС) или соответственно 6 640 888 тыс. рублей (с НДС). В 2013 году выручка компании составляла 3 617 409 000 рублей (без НДС).
Активы баланса АО «ЛОЭСК» в 2014 году выросли и на 31 декабря 2014 года их стоимость составила 17 555 205 тыс. рублей.
По словам Д.С. Симонова «хорошие финансовые показатели компании достигнуты во многом благодаря грамотным управленческим решениям».
«В частности, речь идет о мероприятиях по снижению уровня технологических потерь в сетях, конструктивной работе с компаниями, эффективному использованию оборотных средств для выполнения инвестиционной программы за 2014 год, в том числе по технологическому присоединению крупных заявителей Ленинградской области».
По данным компании, в 2014 году «ЛОЭСК» перевыполнила инвестиционную программу на 30 %, освоив 3 млрд рублей (с НДС).
И многие в такой ситуации захотят что-то менять? «Лучшее – враг хорошего», гораздо разумнее, и главное спокойнее наслаждаться достигнутым и «почивать на лаврах». Но еще Льюис Кэрол в великой книге "Алиса в стране чудес" писал: «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать сломя голову, а чтобы двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее».
А двигаться вперед–это насущная необходимость для компании, желающей существовать и завтра, и послезавтра.
«Детального, выверенного до строчки плана преобразований у меня, конечно не было. Были утвержденные, но не реализованные до конца планы предыдущего периода, которые нужно было завершить. Были идеи и предложения, до которых еще не «дошли руки», имелись и перспективные наработки, время которым еще не пришло. И самое главное, было видение (vision) того будущего состояния компании, к которому хотелось прийти в среднесрочной перспективе»-рассказывает Д. С. Симонов.
«Так что оставалось засучить рукава».
Но и ситуация на рынке, а особенно на фоне противостояния с Ленэнерго, не располагала к переменам.
Как рассказал в интервью, генеральный директор «ЛОЭСК», изначально пятилетняя инвестиционная программа компании, утвержденная в апреле 2015 года, предполагала капвложения в развитие электросетевой структуры региона в размере 3,1 млрд рублей.
«Однако дальнейшее развитие общеизвестной ситуации с финансовым положением ПАО «Ленэнерго», его растущая задолженность перед АО «ЛОЭСК» за транзит электроэнергии, которая в настоящее время составляет почти 1,2 млрд рублей (с НДС), ставит компанию в крайне затруднительное положение, когда уже начатые проекты, реализуемые за счет тарифа на услугу по передаче электроэнергии, из-за отсутствия оборотных средств приходится приостанавливать и переносить сроки их реализации на более поздние, в том числе и на 2016 год».
Из-за того, что задолженность со стороны «Ленэнерго» уже превысила объем финансирования инвестиционной программы, заложенный в текущий тариф на передачу электроэнергии, общий объем инвестиций «ЛОЭСК» в 2015 году не превысит 2,5 млрд рублей (без НДС).
С учетом ситуации в «Ленэнерго» это «нормальный результат», который сопоставим с уровнем трех предшествующих лет, когда среднегодовой объем капитальных вложений составлял 2,7 млрд рублей.
«Инвестиционная программа 2016 года с учетом невыполненных проектов 2015 года составит 3,3 млрд рублей (без НДС). Но в случае сохранения существующей «котловой» схемы взаиморасчетов между сетевыми организациями за потребленную электроэнергию результаты работы в 2016 году также будут зависеть от платежной дисциплины ПАО «Ленэнерго», – считает Д. С. Симонов.
Компания «ни при каких обстоятельствах» не откажется от принятых обязательств перед потребителями – в том числе и по проектам, которые не удалось реализовать в 2015 году по причине отсутствия собственных оборотных средств.
И тем не менее, даже и в этих непростых условиях, реформы стартовали, или продолжились, но со значительным ускорением.
Мини кейс (Кейс в кейсе).
Стратегия перемен. «Как выбрать направление главного удара»? Мультивариантное среднесрочное стратегирование.
Вероятно, что из всех насущных задач управления самая важная – это разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех организационных мероприятий, необходимых для реализации этой программы.
Почему это так важно? Компания, не имеющая четкого представления о том, в каком направлении ей двигаться, подвергается значительному риску проиграть в конкурентной борьбе. Любое соревнование без стратегического планирования, и жесткого контроля реализации стратегических целей обречено на поражение. Перефразируя Портера: «Организация, не знающая кудаей идти, никуда не придет или придет не туда, куда нужно».
«В нашей компании стратегии развития всегда уделялось первостепенное внимание. Одними из первых мы приступили к разработке схем перспективного развития сетей, а затем и к схемам территориального развития муниципальных образований в зоне ответственности компании. При этом работа велась совместно с муниципалитетами и деловым сообществом» - рассказывает Председатель совета директоров АО «ЛОЭСК» Л.Д. Хабачев.
«Мы всегда думали о будущем, каким оно будет завтра, через год, пять и десять лет» - добавляет Д. С. Симонов.
При прочих равных условиях, компании, обладающие одним и тем же набором ресурсов, управленческих методик и технологических процессов, достигают конкурентных преимуществ за счет метода, позволяющего использовать этот набор наиболее эффективно. Таким методом и является стратегия.
В ходе проведенного анализа стратегического положения и оценки конкурентной позиции АО «ЛОЭСК» была выявлена необходимость существенных организационных изменений в условиях кризисных явлений в экономике, и подготовке фундамента для нового рывка.
Разработано обоснование направлений инновационной трансформации компании, с использованием многовариантного целевого стратегирования и целеполагания. Были определены варианты стратегии развития компании в краткосрочной и среднесрочной перспективе, выбраны инструменты стратегии.
Проведено определение целей–показателей-норм, и глобальной схемы процессов в квадранте Рамлера, с учетом направления изменений в соответствие с жизненным циклом организации. Осуществлено сопряжение стратегического анализа и результатов матричного моделирования (использованы матрицы BCG, GE, PPM/PGPM), выявление разрывов (Gap - анализ) и корректировка показателей.
Д.С. Симонов: «При подготовке к стратегическим сессиям мы исходили из следующего. Будем использовать только признанные инструменты и методы менеджмента (только гуру-управления), основываясь на имеющихся достижениях и стратегических предположениях. Выявлены и рассмотрены следующие утверждения.
На основе концепции жизненного цикла организации И. Адизеса определено, что:
1. Удалось относительно безболезненно пройти «ловушку основателя»
2. В настоящий момент новый уровень «фазы расцвета» компании
На основе карты сбалансированных показателей Каплана и Нортона определено, что важными показателями являются:
1. Существующая и развивающаяся база заявителей, особенно крупных и значимых для региона.
2. Наличие выстроенных, регламентированных и автоматизированных процессов, как технологических, так и управленческих.
3. Финансовая устойчивость компании, достигнутая за последний год.
На основе анализа пяти сил Портера и матрицы BSG выявлено, что важным является:
1. Создание барьеров для конкурентов (новых игроков)
2. Наличие монопольного статуса в населенных пунктах Ленинградской области
3. Выстроенные рабочие отношения с акционером–Правительством Ленинградской области
На основе концепции постоянного совершенствования выбраны направления улучшений:
1. Укрупнение и техническое перевооружение территориальных подразделений (филиалов)
2. Перераспределение полномочий и передача реализации инвестиционной программы, осуществления технологического присоединения на уровень филиалов
3. Система курирования филиалов представителями высшего руководства компании.
На основе использования методологии Rummler и стратегии «Голубого океана» определены ниши рыночного развития:
1. Создание ситуации «рыночного превосходства», основанной на долговременном присутствии компании в регионе.
2. Наличие наилучших условий для крупных заявителей (ТП) на территории региона».
Результатом реализации стратегирования и проведения стратегических сессий стало, так называемое «стратегическое будущее или визуализация видения», которая и определило новое направление развития компании.
Был предложен основной подход к деятельности компании в будущем. Добиться мгновенного отклика на требования потребителя. Главный девиз - услуга сразу, быстро и качественно.
Определены две активные и про активные стратегии действия. Сформулирован набор жестких и конкретных мер, подкрепленных результатами всестороннего стратегического анализа.
Стратегия 1. Жесткая оборона. «Окукливание» компании для следующего рывка по окончании кризиса.
1. Сокращение количества филиалов и снижение управленческих затрат и издержек.
2. Сокращение (оптимизация) занятых в блоках капитального строительства и технологических присоединений.
3. Расширение полномочий и ответственности руководителей, в том числе, переопределение должностных обязанностей
4. Сокращение непрофильных издержек, не связанных с основной деятельностью
5. Усиление роли юридического департамента (работа с заявителями, экономическое и юридическое обеспечение)
6. Активная работа с кредиторами по улучшению условий и отсрочке выплаты кредитов
7. Активная концентрация на основной деятельности и подготовка сетей к будущему росту.
Стратегия 2. Решительное наступление. Взрывное увеличение масштаба компании и выход на новый уровень развития.
1. Перераспределение функции и реструктуризация организационной структуры
1.1. Изменение функционала: ЦА - единый офис, Макрорайонные филиалы- распределенная структура (РЭС)
1.2. Углубление организационной структуры
1.3. Изменение структуры заработной платы: до начальника отдела увеличение оклада и снижение премиальной надбавки, от начальника отдела - увеличение переменной части.
2. Организационная структура должна тать гибкой и готовой к изменениям, устранить массивность структуры.
3. Перестройка зон ответственности руководителей, функциональных блоков, отделов и подразделений.
4. Накатывание и тиражирование лучших в отрасли управленческих и производственных практик.
5. Использование регламентированных и автоматизированных бизнес – процессов и их дальнейшая оптимизация
6. Тиражирование автоматизированной информационной системы (АСУФХД), замена корпоративных информационных систем, присоединяемых подразделений.
7. Вывод персонала присоединенных подразделений за штат. Проведение оценки и аудита персонала и отбор лучших.
8. План совершенствования производства на 3 года
8.1. Замена старых сетей и повышение надежности
8.2. Реконструкция трансформаторных подстанций 35/10 КВ.
8.3. Автоматизация и телемеханика для дистанционного управления подстанциями и сетями.
В результате, на практике, была реализована промежуточная стратегия, которая основываясь на детальной проработке всех вопросов среднесрочного планирования, и позволила использовать наилучшие и самые результативные предложения и реализовать (причем очень успешно) план стратегического развития компании.
Реализация данной стратегии существенно упрочила позиции компании на рынке и позволила значительно увеличить производственные и финансовые показатели компании.
По сути компания вышла на новый уровень развития, и новую траекторию роста. «Теперь «ЛОЭСК» одна из наиболее успешных частных электросетевых компаний».
С августа 2015 года генеральным директором ОАО «ЛОЭСК» назначен заместитель генерального директора по экономике и финансам Д.С. Симонов, а В.В. Малык возглавил Совет директоров компании.
Впереди, очередной этап развития, компаний и (или) удержания достигнутых результатов.
Вопросы для обсуждения:
1. Укажите основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться руководству компании в процессе становления и развития ОАО «ЛОЭСК». Дайте краткую характеристику стратегических управленческих решений и предпринятых мер.
2. Проведите стратегический анализ внешней среды бизнеса (2004 год) компании. Дайте анализ отрасли и оцените уровень конкуренции на рынке транзита электроэнергии.
3. Охарактеризуйте ключевые факторы успеха в энергетическом электросетевом бизнесе. Опишите основные конкурентные преимущества компании (ОАО «ЛОЭСК»).
4. Как бы вы охарактеризовали стратегию компании ОАО «ЛОЭСК»? Какие преимущества давала такая стратегия? На какой стадии жизненного цикла, согласно модели Адизеса, находится компания в настоящий момент.
5. Оцените принятое компанией ОАО «ЛОЭСК» решение о строительстве собственных опорных источников подключения потребителей (подстанций 110 КВ) с точки зрения стратегических альтернатив. Проведите SWOT-анализ инвестиционных проектов по строительству подстанций 110кВ.
6. Какие изменения претерпела организационная структура компании в результате принятых управленческих решений. Наметьте направление дальнейшего совершенствования организационной структуры
7. Предложите перечень мероприятий, направленных на выход на следующий уровень развития компании. Обоснуйте свой выбор.
8. Выделите «болезни роста» компании и предложите программу их преодоления.
9. Какие происходящие на российском энергетическом рынке изменения могут способствовать реализации заявленной стратегии ОАО «ЛОЭСК», а какие стать препятствием.
10. Разработайте рекомендации по максимально полной реализации потенциала развития ОАО «ЛОЭСК» в Ленинградской области.
Вместо введения:
Как создать новую траекторию роста успешной и прибыльной компании. «А вначале были... неожиданное назначение и управленческие идеи»
Коренная реорганизация успешной и прибыльной компании на регулируемом государством рынке требует незаурядной смелости. «Работает не трогай» - гласит народная мудрость, тем более, если работает лучше всех.
Еще больше смелости нужно, если это рынок энергетики. И наконец, «безумство храбрых», полностью структурно реформировать электросетевую компанию, сети которой разбросаны по территории всей Ленинградской области, которая имеет (84 500 кв. км.) площадь Австрии или двух Голландий.
Как все начиналось:
«С 1 августа 2015 года генеральным директором АО «ЛОЭСК» назначен Дмитрий Станиславович Симонов, до настоящего времени занимавший должность заместителя генерального директора компании по экономике и финансам, сообщает пресс-служба областной электросетевой компании (АО «ЛОЭСК»).
Такое решение было принято 31 июля на общем собрании акционеров «ЛОЭСК»».
«Не могу сказать, как это обычно принято, что назначение стало для меня полной неожиданностью»-вспоминает Д.С. Симонов.
«Еще с ноября 2006 года, руководил финансово-экономическим блоком компании, последние годы являлся первым заместителем генерального директора, исполнял обязанности генерального в его отсутствие. Да и в работе не ограничивался финансами, хотя и считаю, главным своим достижением, тщательно выстроенную, работающую как часы экономику компании».
«Руководил, а затем курировал портфель проектов по регламентации, а затем и автоматизации финансово-хозяйственной деятельности компании (АСУ ФХД), что также считаю большим общим достижением, позволившим компании стать такой, какой она сейчас является – лучшей и может быть самой эффективной региональной электросетевой компанией в России».
«Вероятно, именно этот проект автоматизации, в ходе которого совместными усилиями сотрудников компании, привлеченных консультантов и экспертов, были детально проанализированы и регламентированы, а зачастую и выстроены (перестроены заново) производственные и управленческие процессы компании и стал тем «камнем преткновения», руководить после которого и всей компанией, зная, как работает каждый ее винтик, было уже делом обыденным и естественным».
Говорит В.В. Малык, генеральный директор АО «ЛОЭСК» до 2015 года - «Дмитрий Станиславович – грамотный топ-менеджер с огромным опытом работы, глубоким пониманием функционирования электроэнергетики, широким кругозором. Уверен, что под его дальнейшим руководством компания выйдет на новый уровень развития».
«Я признателен за оказанное мне доверие, - прокомментировал свое назначение Дмитрий Симонов. – В компаниях энергетической отрасли важны не столько персоналии, сколько успешность решения топ-менеджментом задач в соответствии со стратегией развития отечественной энергетики. В этой связи мы всегда гарантировали и продолжаем гарантировать надежное электроснабжение жителей региона».
Вот на этой праздничной ноте все и началось.
Кратко начальную ситуацию вне и внутри компании, предшествующую новому инновационному этапу реформирования и реорганизации АО «ЛОЭСК» можно охарактеризовать следующим образом:
Заголовок пресс-релиза АО «ЛОЭСК»
«Чистая прибыль «ЛОЭСК» по РСБУ в 2014 г превысила 1 млрд рублей»
Санкт-Петербург, 31 марта 2015 года- чистая прибыль АО «ЛОЭСК» за 2014 год составила 1 147 066 тыс. рублей. В 2013 году АО «ЛОЭСК» получило убыток 104 591 тыс. рублей, следует из отчетности областной электросетевой компании.
Выручка «ЛОЭСК» за отчетный год выросла в 1,6 раза и достигла 5 627 871 тыс. рублей (без НДС) или соответственно 6 640 888 тыс. рублей (с НДС). В 2013 году выручка компании составляла 3 617 409 000 рублей (без НДС).
Активы баланса АО «ЛОЭСК» в 2014 году выросли и на 31 декабря 2014 года их стоимость составила 17 555 205 тыс. рублей.
По словам Д.С. Симонова «хорошие финансовые показатели компании достигнуты во многом благодаря грамотным управленческим решениям».
«В частности, речь идет о мероприятиях по снижению уровня технологических потерь в сетях, конструктивной работе с компаниями, эффективному использованию оборотных средств для выполнения инвестиционной программы за 2014 год, в том числе по технологическому присоединению крупных заявителей Ленинградской области».
По данным компании, в 2014 году «ЛОЭСК» перевыполнила инвестиционную программу на 30 %, освоив 3 млрд рублей (с НДС).
И многие в такой ситуации захотят что-то менять? «Лучшее – враг хорошего», гораздо разумнее, и главное спокойнее наслаждаться достигнутым и «почивать на лаврах». Но еще Льюис Кэрол в великой книге "Алиса в стране чудес" писал: «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать сломя голову, а чтобы двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее».
А двигаться вперед–это насущная необходимость для компании, желающей существовать и завтра, и послезавтра.
«Детального, выверенного до строчки плана преобразований у меня, конечно не было. Были утвержденные, но не реализованные до конца планы предыдущего периода, которые нужно было завершить. Были идеи и предложения, до которых еще не «дошли руки», имелись и перспективные наработки, время которым еще не пришло. И самое главное, было видение (vision) того будущего состояния компании, к которому хотелось прийти в среднесрочной перспективе»-рассказывает Д. С. Симонов.
«Так что оставалось засучить рукава».
Но и ситуация на рынке, а особенно на фоне противостояния с Ленэнерго, не располагала к переменам.
Как рассказал в интервью, генеральный директор «ЛОЭСК», изначально пятилетняя инвестиционная программа компании, утвержденная в апреле 2015 года, предполагала капвложения в развитие электросетевой структуры региона в размере 3,1 млрд рублей.
«Однако дальнейшее развитие общеизвестной ситуации с финансовым положением ПАО «Ленэнерго», его растущая задолженность перед АО «ЛОЭСК» за транзит электроэнергии, которая в настоящее время составляет почти 1,2 млрд рублей (с НДС), ставит компанию в крайне затруднительное положение, когда уже начатые проекты, реализуемые за счет тарифа на услугу по передаче электроэнергии, из-за отсутствия оборотных средств приходится приостанавливать и переносить сроки их реализации на более поздние, в том числе и на 2016 год».
Из-за того, что задолженность со стороны «Ленэнерго» уже превысила объем финансирования инвестиционной программы, заложенный в текущий тариф на передачу электроэнергии, общий объем инвестиций «ЛОЭСК» в 2015 году не превысит 2,5 млрд рублей (без НДС).
С учетом ситуации в «Ленэнерго» это «нормальный результат», который сопоставим с уровнем трех предшествующих лет, когда среднегодовой объем капитальных вложений составлял 2,7 млрд рублей.
«Инвестиционная программа 2016 года с учетом невыполненных проектов 2015 года составит 3,3 млрд рублей (без НДС). Но в случае сохранения существующей «котловой» схемы взаиморасчетов между сетевыми организациями за потребленную электроэнергию результаты работы в 2016 году также будут зависеть от платежной дисциплины ПАО «Ленэнерго», – считает Д. С. Симонов.
Компания «ни при каких обстоятельствах» не откажется от принятых обязательств перед потребителями – в том числе и по проектам, которые не удалось реализовать в 2015 году по причине отсутствия собственных оборотных средств.
И тем не менее, даже и в этих непростых условиях, реформы стартовали, или продолжились, но со значительным ускорением.
Мини кейс (Кейс в кейсе).
Стратегия перемен. «Как выбрать направление главного удара»? Мультивариантное среднесрочное стратегирование.
Вероятно, что из всех насущных задач управления самая важная – это разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех организационных мероприятий, необходимых для реализации этой программы.
Почему это так важно? Компания, не имеющая четкого представления о том, в каком направлении ей двигаться, подвергается значительному риску проиграть в конкурентной борьбе. Любое соревнование без стратегического планирования, и жесткого контроля реализации стратегических целей обречено на поражение. Перефразируя Портера: «Организация, не знающая кудаей идти, никуда не придет или придет не туда, куда нужно».
«В нашей компании стратегии развития всегда уделялось первостепенное внимание. Одними из первых мы приступили к разработке схем перспективного развития сетей, а затем и к схемам территориального развития муниципальных образований в зоне ответственности компании. При этом работа велась совместно с муниципалитетами и деловым сообществом» - рассказывает Председатель совета директоров АО «ЛОЭСК» Л.Д. Хабачев.
«Мы всегда думали о будущем, каким оно будет завтра, через год, пять и десять лет» - добавляет Д. С. Симонов.
При прочих равных условиях, компании, обладающие одним и тем же набором ресурсов, управленческих методик и технологических процессов, достигают конкурентных преимуществ за счет метода, позволяющего использовать этот набор наиболее эффективно. Таким методом и является стратегия.
В ходе проведенного анализа стратегического положения и оценки конкурентной позиции АО «ЛОЭСК» была выявлена необходимость существенных организационных изменений в условиях кризисных явлений в экономике, и подготовке фундамента для нового рывка.
Разработано обоснование направлений инновационной трансформации компании, с использованием многовариантного целевого стратегирования и целеполагания. Были определены варианты стратегии развития компании в краткосрочной и среднесрочной перспективе, выбраны инструменты стратегии.
Проведено определение целей–показателей-норм, и глобальной схемы процессов в квадранте Рамлера, с учетом направления изменений в соответствие с жизненным циклом организации. Осуществлено сопряжение стратегического анализа и результатов матричного моделирования (использованы матрицы BCG, GE, PPM/PGPM), выявление разрывов (Gap - анализ) и корректировка показателей.
Д.С. Симонов: «При подготовке к стратегическим сессиям мы исходили из следующего. Будем использовать только признанные инструменты и методы менеджмента (только гуру-управления), основываясь на имеющихся достижениях и стратегических предположениях. Выявлены и рассмотрены следующие утверждения.
На основе концепции жизненного цикла организации И. Адизеса определено, что:
1. Удалось относительно безболезненно пройти «ловушку основателя»
2. В настоящий момент новый уровень «фазы расцвета» компании
На основе карты сбалансированных показателей Каплана и Нортона определено, что важными показателями являются:
1. Существующая и развивающаяся база заявителей, особенно крупных и значимых для региона.
2. Наличие выстроенных, регламентированных и автоматизированных процессов, как технологических, так и управленческих.
3. Финансовая устойчивость компании, достигнутая за последний год.
На основе анализа пяти сил Портера и матрицы BSG выявлено, что важным является:
1. Создание барьеров для конкурентов (новых игроков)
2. Наличие монопольного статуса в населенных пунктах Ленинградской области
3. Выстроенные рабочие отношения с акционером–Правительством Ленинградской области
На основе концепции постоянного совершенствования выбраны направления улучшений:
1. Укрупнение и техническое перевооружение территориальных подразделений (филиалов)
2. Перераспределение полномочий и передача реализации инвестиционной программы, осуществления технологического присоединения на уровень филиалов
3. Система курирования филиалов представителями высшего руководства компании.
На основе использования методологии Rummler и стратегии «Голубого океана» определены ниши рыночного развития:
1. Создание ситуации «рыночного превосходства», основанной на долговременном присутствии компании в регионе.
2. Наличие наилучших условий для крупных заявителей (ТП) на территории региона».
Результатом реализации стратегирования и проведения стратегических сессий стало, так называемое «стратегическое будущее или визуализация видения», которая и определило новое направление развития компании.
Был предложен основной подход к деятельности компании в будущем. Добиться мгновенного отклика на требования потребителя. Главный девиз - услуга сразу, быстро и качественно.
Определены две активные и про активные стратегии действия. Сформулирован набор жестких и конкретных мер, подкрепленных результатами всестороннего стратегического анализа.
Стратегия 1. Жесткая оборона. «Окукливание» компании для следующего рывка по окончании кризиса.
1. Сокращение количества филиалов и снижение управленческих затрат и издержек.
2. Сокращение (оптимизация) занятых в блоках капитального строительства и технологических присоединений.
3. Расширение полномочий и ответственности руководителей, в том числе, переопределение должностных обязанностей
4. Сокращение непрофильных издержек, не связанных с основной деятельностью
5. Усиление роли юридического департамента (работа с заявителями, экономическое и юридическое обеспечение)
6. Активная работа с кредиторами по улучшению условий и отсрочке выплаты кредитов
7. Активная концентрация на основной деятельности и подготовка сетей к будущему росту.
Стратегия 2. Решительное наступление. Взрывное увеличение масштаба компании и выход на новый уровень развития.
1. Перераспределение функции и реструктуризация организационной структуры
1.1. Изменение функционала: ЦА - единый офис, Макрорайонные филиалы- распределенная структура (РЭС)
1.2. Углубление организационной структуры
1.3. Изменение структуры заработной платы: до начальника отдела увеличение оклада и снижение премиальной надбавки, от начальника отдела - увеличение переменной части.
2. Организационная структура должна тать гибкой и готовой к изменениям, устранить массивность структуры.
3. Перестройка зон ответственности руководителей, функциональных блоков, отделов и подразделений.
4. Накатывание и тиражирование лучших в отрасли управленческих и производственных практик.
5. Использование регламентированных и автоматизированных бизнес – процессов и их дальнейшая оптимизация
6. Тиражирование автоматизированной информационной системы (АСУФХД), замена корпоративных информационных систем, присоединяемых подразделений.
7. Вывод персонала присоединенных подразделений за штат. Проведение оценки и аудита персонала и отбор лучших.
8. План совершенствования производства на 3 года
8.1. Замена старых сетей и повышение надежности
8.2. Реконструкция трансформаторных подстанций 35/10 КВ.
8.3. Автоматизация и телемеханика для дистанционного управления подстанциями и сетями.
В результате, на практике, была реализована промежуточная стратегия, которая основываясь на детальной проработке всех вопросов среднесрочного планирования, и позволила использовать наилучшие и самые результативные предложения и реализовать (причем очень успешно) план стратегического развития компании.
Реализация данной стратегии существенно упрочила позиции компании на рынке и позволила значительно увеличить производственные и финансовые показатели компании.
По сути компания вышла на новый уровень развития, и новую траекторию роста. «Теперь «ЛОЭСК» одна из наиболее успешных частных электросетевых компаний».
