Модернизация, реорганизация инжиниринговой компании и выход на траекторию взрывного роста (на примере реализации портфеля EPC/EPCM энергетических проектов).
Т.В. Уманец С.М. Миллер
Предваряя введение:
Крупным проектам - соответствующие методы управления В настоящее время, под руководством Василия Викторовича Дохина находится в состоянии реализации портфель энергетических проектов общей стоимостью более 15 миллиардов рублей.
При этом, все проекты, включенные в портфель, являются знаковыми и имеют национальный и даже международный масштаб.
Это проекты обеспечения электроснабжением строящегося завода «Западного Сибирского нефтехимического комбината», крупнейшего нефтехимического производства в Европе, реконструкции Байкало-Амурской магистрали (БАМ), развития инфраструктуры Кольской опорной арктической зоны, строительства высоковольтных линий энергетического кольца БРЭЛЛ.
Каждый из этих проектов имеет высочайший приоритет, и предполагает использование прорывных технологических и управленческих решений, в тоже время максимально экономного расходования бюджета, и строжайшего государственного контроля над расходами.
Введение. Как и с чего все началось?
Был поздний вечер, но сон не шел. «Как же быть? Соглашаться? Но ведь это поход по минному полю. Создавать компанию по сути заново, одновременно формировать и реализовывать портфель проектов, каждый из которых имеет масштаб и государственное значение. А при этом необходимо не разрушить ту часть компании, которая существует уже много лет»-размышлял Василий Викторович Дохин.
Предложение не было уж совсем неожиданным. Опыт реализации энергетических проектов самых разных масштабов огромен. Руководство компаниями, реализующими инвестиционные программы строительства энергетических объектов, также имеется.
Последний опыт – руководство проектным институтом. Так что удалось пройти всю цепочку жизненного цикла: проектный институт – подрядная организация – электросетевая компания – генеральный подрядчик.
«Опять все сначала. Новые люди – новые проекты. И самое главное столько новых проблем. Удастся ли их решить? А сроки, как всегда – вчера. А в условиях кризиса, любая задача становится сложнее на порядок».
«Ну а с другой стороны, глаза боятся, а руки делают, откажешься, и всю жизнь будешь жалеть об упущенной возможности». «Нужно соглашаться, и браться за дело».
На следующий день согласие было дано, и после недолгих переговоров, был получен полный карт-бланш на формирование и реализацию портфеля проектов.
Биографическая справка. Только несколько шагов из долгого пути:
Концерн Титан-2 (Ленинградская область)
заместитель директора филиала в г. Сосновый бор по энергетике. От имени генерального подрядчика (Концерн Титан-2) по строительству Ленинградской атомной станции - 2 отвечал за организацию всех работ подрядных организаций по строительству и монтажу электрической части атомной станции, а также координацию работ по схеме выдачи мощности.
Группа компаний "ЭФЭСК" (Санкт-Петербург)
Заместитель генерального директора. Организация управления строительством ряда энергетических объектов в г. Сочи в период подготовки к Олимпийским играм 2014. За результаты работы отмечен ведомственным "Знаком отличия" (ПАО «Россети»)
Ленэнерго, ОАО (Санкт-Петербург)
Заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям. Организация деятельности и руководство подразделениями в области инвестиций и капитального строительства головного предприятия и филиалов.
Краткая справка (о каких компаниях идет речь):
Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Ленэнерго» — одна из крупнейших распределительных сетевых компаний России. ОАО «Ленэнерго» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации
Территория деятельности Компании охватывает два значимых для российской экономики региона Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Здесь располагаются многие ключевые предприятия страны и штаб-квартиры известных компаний, крупных налогоплательщиков местных бюджетов. На 86,7 тыс. кв. км территории двух субъектов РФ живет 6,7 млн человек (4,4% населения России). Чуть более 70% необходимой экономике и населению электрической энергии поставляет ОАО «Ленэнерго». По территории это две Голландии или Австрия.
Электросетевой комплекс Ленэнерго включает 8 филиалов и 28 районов электрических сетей и обслуживает 35 тыс. км воздушных линий электропередачи, 16 тыс. км кабельных трасс, более 13 тыс. подстанций разного класса напряжения.
Инвестиционная программа компании, включающая капитальное строительство и реконструкцию электросетевых объектов составляла в 2010 году 15 миллиардов рублей, и уже 22 миллиарда в 2011 году.
Группа компаний ЭФЭСК – многоуровневый холдинг, стабильно работающий в области строительства масштабных энергетических и промышленных объектов во всех климатических и ландшафтных зонах Российской Федерации и за рубежом.
С 1998 года по настоящее время компании холдинга реализовали свыше 10 000 проектов, приняв участие в строительстве энергетических объектов, география которых простирается от юга России до Полярного круга.
Специалисты компании проектируют линии электропередач и занимаются возведением трансформаторных подстанций, осуществляют монтаж опор ЛЭП в сложных климатических условиях.
Группа осуществляет проектирование и строительство объектов промышленной электроэнергетики, металлических опор линий электропередач и подстанций всех типов, а также строительство производственных сооружений: терминалов, портов и логистических комплексов.
В 2012 году активы группы» находились на уровне 7.1 млрд руб. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг кредитоспособности на уровне "А" (высокий уровень кредитоспособности), прогноз «стабильный». Группа входит в список 400 крупнейших компаний России (Эксперт 400) с объемом выручки 14 миллиардов рублей.
Строительный холдинг «ТИТАН-2» - одна из самых крупных и динамично развивающихся компаний в России. Холдинг объединяет организации, которые ведут сооружение объектов ядерной и тепловой энергетики, нефтегазовой и химической промышленности, строят аэродромы, причалы, жилые комплексы, дороги и многое другое.
С 2009 года «ТИТАН-2» входит в рейтинг четырехсот крупнейших компаний России. В зоне его ответственности сооружение важнейших объектов ядерной и тепловой энергетики, нефтегазовой и химической промышленности, возводимых по принципу единого строительного цикла – от разработки проектной документации до сдачи объекта «под ключ», включая поставку и наладку оборудования. В группе компаний 9 бизнес-единиц и более 5 тысяч специалистов.
Крупнейшие объекты, генподряд на строительство ЛАЭС-2 и АЭС «Ханхикиви-1» в Финляндии.
Как видите, всеобъемлющий опыт в наличии. Управление крупными проектами и портфелем проектов дело уже привычное. Главное, нужно решиться начать все сначала. А это согласитесь, с каждым разом дается все труднее.
Начинать с «чистого листа» - оптимальный вариант. А вот как создать проектно-ориентированную структуру, не ломая, а преобразовывая существующие функциональные подразделения?
Из первых уст:
«Первое впечатление было пугающим. Как в рамках этой структуры, которая устарела и жесткая функциональная, можно что- то вообще построить?» - вспоминал В.В. Дохин.
«Организационная структура настроена на все, кроме реализации сложных проектов, работа служб и подразделений разсогласована, управление осуществляется от случая-к случаю, «когда припрет»».
«Но что оставалось, «взялся за гуж – не говори, что не дюж»», пришлось засучить рукава и взяться за дело. Вначале новая проектная организационная структура.
Включать в нее только специалистов, которые готовы брать на себя ответственность за результаты проектов, и обладают необходимыми деловыми и личными качествами».
Первая команда создавалась с трудом. Не все верили, что может получиться что-то новое и работоспособное. Но после первого совещания, на котором были озвучены цели и перспективы, появилось взаимодействие и наладились коммуникации. Все увидели, что делают одно дело, и успех зависит от каждого. Такая мотивация позволила добиться первых успехов.
Помогли и передовые методологии работы с персоналом и использование концепций Питера Сенге о формировании самообучающейся организации.
С чего начать, когда проблемы нарастают «как снежный ком», и «где тонко, там и рвется» (а тонко везде)? Определить стратегию реализации и сформировать краткосрочные и среднесрочные планы.
«Сначала нужно все спланировать. Нужна стратегия. В первую очередь краткосрочная. Желательно и на среднесрочную перспективу. Иначе, понять, что нужно делать невозможно. Конечно, хорошо бы иметь и долгосрочную стратегию, но с чего-то надо начинать» - вспоминает Василий Дохин.
Но вопрос о стратегии невозможен без анализа окружения, оценки рынка, проектов, возможных заказчиков, стратегии развития государства и инфраструктуры.
«Мы провели «boot camp», стратегическую сессию с полным погружением участников. Для сессии выбрали подход сбалансированных показателей Каплана и Нортона (BSC), пригласили проверенных консультантов и «мозги закипели».
Вот что у нас получилось в итоге «мозговых штурмов» и их подробного анализа и рассмотрения:
1. В каких условиях предстоит работать? И с чем придется бороться (смириться)?
1.1. Первое, что бросилось в глаза по результатам анализа матрицы рисков – это несовершенство понятийного аппарата и законодательства в области строительства энергетических проектов и инфраструктуры в целом.
Абсолютно не проработаны понятия EPC (EPCM) в гражданском праве и деловом обороте, приходится обходиться весьма туманным договором генерального подряда.
1.2. Мировой опыт и лучшие практики реализации энергетических проектов основаны на ЕРС (ЕРСМ) контрактах, осуществляемых крупнейшими международными инжиниринговыми компаниями (Fluor, TECHNIP, VINCI, Bechtel). И наш опыт реализации знаковых проектов, в том числе, подготовки к зимней олимпиаде в Сочи.
Данная методология позволяет реализовывать проекты «под ключ». Отсутствие в российском праве такой возможности привело к монополизации рынка крупных проектов иностранными инжиниринговыми компаниями, что создает неравную конкуренцию, а в условиях постоянно обновляемых санкций представляется крайне опасным.
Получается, что иностранные подрядчики имеют привилегированное положение на рынке, а российским резидентам приходится в очередной раз «изобретать велосипед».
1.3. Страх и ужас любого строительства. Сметное ценообразование строительных проектов. Это на наш взгляд важнейшее препятствие проектного управления и проектного финансирования в капитальном строительстве. Насущная необходимость перехода на ресурсный подход к ценообразованию не просто назрела, а уже и перезрела.
Мировой опыт капитального строительства крупнейших инфраструктурных, в том числе энергетических, объектов свидетельствует, строительство ведется на основе ресурсного метода, по укрупненным показателям на начальных этапах инвестиционного процесса, и поэлементный расчет цены, применяемый, как правило, на завершающих этапах.
Например, справочник фирмы Mintsz (США) подробно рассматривает практически все виды строительных работ и представляет 50-60 тыс. единичных расценок с учетом стоимости материалов, рабочей силы, эксплуатации машин, накладных расходов и прибыли непосредственного исполнителя работы (прибыль и накладные расходы генподрядчика учитываются отдельно).
С 2015 года ресурсный метод ценообразования использует Казахстан, государство член ЕАЭС, и опыт для тиражирования уже накоплен. Экономическая комиссия ЕАЭС ведет изучение данного опыта для последующей унификации в рамках ЕАЭС.
Ведутся дискуссии и в России. Широко известно обращение Ассоциации строительных экспертиз премьер-министру Д.А. Медведеву, вызвавшее оживленную дискуссию в профессиональном сообществе.
Но как часто случается, «воз и поныне там». А ведь именно сметное ценообразование создает атмосферу непрозрачности договорных, и самое главное финансовых отношений в связке «заказчик- подрядчик».
В уже реализованных проектах национального масштаба, например, Олимпиада в Сочи, саммит АТЭС во Владивостоке, Универсиада в Казани, именно принцип сметного ценообразования привел к уходу с рынка, а в некоторых случаях и к банкротству крупных строительных компаний, участвующих в реализации данных проектов.
Причина проста, если не сказать тривиальна. Заказчик заключал контракты с ориентировочной стоимостью, с заверением учесть все выполненные работы. Пришло время подписания актов, и оказалось, что расходы подрядчиков значительно превысили те сметные показатели, которые самовольно (а такая возможность существует) решил использовать заказчик. Результат, подрядчик выполнил работы за свой счет, и разорился. Кредиты тоже отдавать нечем. Рынок очистился от «неэффективных строительных компаний», а строить сложные инфраструктурные объекты теперь некому.
«А ведь нужна всего лишь «справедливая цена», обеспечивающая реализацию проекта, хотя бы выживание и развитие исполнителей, реализующих проект. А что имеем в итоге. Вроде есть решение о переходе на ресурсное ценообразование, но вдруг возникают новые сметные нормативы 2017 года, которые испугали даже заказчиков, потому что построить с их использованием ничего невозможно. Приходится опять выкручиваться, искать альтернативные варианты, бороться за рабочую документацию. Как это отражается на проектах думаю понятно.
Да и будущее тоже в тумане. Например, нормы и методы ресурсного ценообразования для строительства электросетевых объектов решило разработать ФСК ЕЭС. Осуществить для этого НИОКР. Но, вдруг, проблемой решило заняться министерство энергетики. Предварительные результаты не выдерживают никакой критики.
Нужны прямые, понятные и доступные правила. Тогда и рыночное ценообразование будет возможно.
Необходимо привлекать профессиональное сообщество, получать его экспертизу, и двигаться вместе, учитывая интересы всех стейкхолдеров.
А вот с чего мы начали. Определили пилотный проект, и начали отработку лучших практик.
Пилотным проектом был выбран проект обеспечения электроснабжения строящегося нефтехимического комбината в Тобольске. Проект знаковый. Самая современная цифровая подстанция, на самом современном химическом предприятии России, крупнейшем в Европе. Немного о проекте и его окружении.
«Сибур» оценивает бюджет «Запсибнефтехима» до 2020 года в $5,2 миллиардов долларов.
«ЗапСибНефтехим» станет крупнейшим современным предприятием нефтехимического комплекса в России.
Проект предполагает строительство установки пиролиза мощностью 1,5 млн тонн этилена, около 500 тыс. тонн пропилена и 100 тыс. тонн бутан-бутиленовой фракции (ББФ) в год, установок по производству различных марок полиэтилена и полипропилена совокупной мощностью 2 млн тонн в год.
Предполагаемая дата окончания строительства — 2019 год. Бюджет проекта во втором полугодии 2017 года и в 2018–2020 годах составит $5,2 млрд, сообщает Rambler News со ссылкой на материалы «Сибур».
Как поясняет компания, 64% финансирования в 2017–2020 годах составят собственные средства «Сибура», 8% — средства ФНБ и РФПИ и 28% — средства экспортно-кредитных агентств. При этом 41% финансирования будет осуществлен в рублях, 33% — в долларах и 26% — в евро.
Общий прогресс проекта на 31 июля 2017 года составляет 56%. Инвестиции в проект на конец 2016 года составили 193 млрд рублей.
Краткая справка: «ЗапСибНефтехим» в августе 2017 года.
В работах на площадке задействовано 14 387 строителей (для сравнения: в августе 2016 года их было 10 тысяч). В строительстве задействована 31 прямая подрядная организация (в августе 2016 года их было 19) из Тобольска и других городов России (Тюменская область, Екатеринбург, Сургут, Новосибирск, Пермь, Московская область), а также из-за рубежа.
В возведении комплекса используется 1150 единиц строительной техники.
Площадь будущего завода – 460 га. На этой территории можно разместить 1700 Боингов-737 с 321 000 пассажиров на борту.
Наш проект: «Строительство ПП 500 КВ Тобол с заходами ВЛ 500 КВ» для нужд филиала ОАО «ФСК ЕЭС» - МЭС Западной Сибири
Департамент внешних коммуникаций и взаимодействия с органами власти ПАО «ФСК ЕЭС»: Строительство трансформаторной подстанции 500 КВ «Тобол» на территории Тобольского района Тюменской области обеспечит возможность реализации проекта «ЗапСибНефтехим», являющегося ключевым этапом развития Западного Сибирского нефтехимического кластера.
Заместитель главного инженера по эксплуатации основного оборудования ПАО «ФСК ЕЭС» Андрей Епифанов: «В цифровых подстанциях мы видим огромный потенциал. В настоящее время, внедрив цифровой трансформатор тока на полигоне в ОАО «НТЦ ФСК ЕЭС», мы рассматриваем такое проектное решение для установки на ПП 500 КВ Тобол МЭС Западной Сибири. Это уникальная подстанция, обеспечивающая работу восьми подстанций, снабжающих энергией крупнейшее нефтехимическое производство».
Генеральный директор ПАО «СИБУР» Дмитрий Конов сообщил на пресс-конференции: СИБУР считает реалистичным сроком ввода комплекса "ЗапСибНефтехим" 2020 год. Данный срок соответствует консервативному подходу, которого намерена придерживаться компания при расходовании средств на реализацию проекта.
"Мы видим сейчас, что 2020 год целевой срок ввода по этому проекту, и по этому графику мы движемся", - пояснил Д. Конов.
В компании отмечают, что "ЗапСибНефтехим" является наиболее низким по себестоимости проектом в мире среди сравнимых по масштабам и реализуемых в настоящее время.
Из первых уст:
Вспоминает Василий Дохин: «Когда мы решили, что пилотным проектом станет строительство ПС «Тобол», многие возражали. Тут надо максимально напрячься, чтобы уложиться в сроки строительства, а как мы еще успеем и внедрять на объекте проектное управление. Но удалось всех убедить. Решение было принято единогласно. Вместе приняли решение, вместе и будем реализовывать».
«Главным было то, что я был готов принимать решения. Нет ничего хуже непринятого решения. Промедление смерти подобно. Хуже хаоса нет ничего. Нужно принимать решения своевременно, лучше ошибиться, чем жалеть о том, что решение не было принято».
Первым шагом стало создание комплексного плана проекта, включающего календарный план, план управления рисками, укрупненный бюджет проекта и план по ресурсам. На следующем уровне была проведена последующая детализация.
Главной особенностью плана проекта стало его детальное согласование не только с непосредственным заказчиком ФСК ЕЭС России, но и с представителями конечного пользователя (заказчика) ПАО «Сибур».
Куратором со стороны заказчика стали представители высшего руководства компании, в том числе первый заместитель председателя правления ФСК Филимонов Роман Евгеньевич, один из наиболее квалифицированных специалистов страны в области создания инфраструктурных объектов. «Мы должны создавать энергетические объекты, которые смогут обеспечить уверенный промышленный рост».
На следующем этапе были учтены пожелания и возможности генерального проектировщика, тем более, что разработку рабочей документации проекта, он выполнял уже в качестве подрядной организации. На фоне того, что данный объект является уникальным инновационным, в котором используются наиболее передовые технологические решения.
Проведены переговоры с поставщиками и подрядными организациями. В результате, мы получили детальный базовый план проекта (project baseline).
Этот базовый план, безусловно несовершенный, вследствие существенной неопределенности проекта, стал важнейшим инструментом отслеживания соотношений плановых показателей фактически достигнутыми.
План по ресурсам позволил осуществить сопряжение требуемых ресурсов с исполнителями и необходимыми работами. Более того, это позволило определить оптимальную организационную структуру проекта (команды реализации проекта).
Ответственными за создание месячно-суточного календарного плана и плана по ресурсам стали специалисты штаба стройки (проектного офиса) господа Котов и Редькин, которые смогли создать реальные планы, которые необходимо исполнять в ходе строительства. «Календарное и ресурсное планирование – это основа своевременной реализации планов строительства».
Была сформирована команда проекта, назначен руководитель проекта, сформирован проектный офис (штаб стройки) и ответственный за сопровождение (координатор проекта) проекта в проектном офисе компании.
Руководителем проекта (начальником строительства) был назначен Галиниченко Алексей Александрович, который жестко принялся за дело. Его работа, проведенные переговоры с поставщиками и подрядчиками, реализация плана компенсационных мероприятий привело к тому, что в сентябре 2017 года команда проекта смогла осуществить качественный рывок и компенсировать все накопившиеся отставания. При этом был использован ресурсный и временной буфер проекта, созданный в соответствие с методами критической цепи проекта и теорией ограничений.
Календарный план проекта подрядной организации был включен в общий план, как составная часть – план подпроекта.
«Только таким образом могут быть реализованы проекты вовремя и в срок. Иначе, сплошная головная боль» - говорит Лазуткин Вячеслав Алексеевич, руководитель проекта – начальник строительства Псковско-Лужской высоковольтной ЛЭП 330 КВ БРЭЛЛ протяженностью 160 километров.
«Сказать, что все сразу получилось, и проблемы нас больше не беспокоили, было бы чрезмерным преувеличением. Но, то что ответственность была распределена по команде, исчезла нервозность и штурмовщина, люди стали пытаться заглянуть вперед и подготовиться к предстоящим работам, это точно» - говорит Василий Дохин.
Вертикальная структура управления проектом стала выглядеть следующим образом: заместитель генерального директора компании – заместитель генерального директора, курирующий проект – руководитель проекта – координатор проекта проектного офиса – начальник строительства на объекте.
При этом на объекте сквозной контроль осуществляет строительный контроль представители заказчика, руководителем которого является Ларин Евгений Вячеславович. Он говорит: «Наш строительный контроль полностью обеспечивает взаимодействие с исполнителями проекта, и качество работ».
Структура полностью соответствует международным стандартам в области управления проектами ISO 21500, PMI PMBOK 5-Edition, IPMA project competence, P2M.
Сократились и расходы на реализацию проекта, выпали непредвиденные расходы, обычно являющиеся бичом масштабных удаленных проектов капитального строительства. Расходы только на запланированные работы, плюс на предусмотренные риски, и под жестким контролем проектных специалистов в проектной организационной структуры. По сути, была реализована модель финансового планирования и контроля, предложенная Ассоциацией стоимостного инжиниринга (ААСЕ) в своем стандарте «Total Cost Management framework». Более того, инструментарий ААСЕ был использован нами и в дальнейшем. Так, например, материалы AACE’s «Planning and Scheduling Certification Study Guide» помогли настроить систему бюджетирования проекта.
Работа с подрядными организациями, взаимодействие с ними, позволяет обеспечить совместную работу для реализации целей проекта. Совместное календарное планирование с опытным заводом «Гидромонтаж» и его директором Шарышевым Константином Андреевичем, создающим уникальные опоры для линий электропередач, позволило существенно сократить сроки строительства и обеспечить высокое качество выполненных работ.
Бусыгин Максим Владимирович технический директор компании «Диасофт», осуществляющего монтаж оборудования рассказывает: «единый календарный план позволил осуществить реальное согласование интересов всех участников проекта, мы действительно стали единой командой, нацеленной на общий результат».
О том, как мы тиражировали полученные результаты на все проекты портфеля, создавали единую типизированную организационную структуру для всех проектов, формировали систему календарно-сетевого планирования на объектах речь пойдет в следующих пунктах данного кейса.
И тем не менее. Говорит Микулич Дмитрий Владимирович (Интехстрой – Москва): «У нас на объекте единая организационная структура, которая нацелена на достижение успеха проекта в целом».
Расставить всех по местам. Создание команд проектов и формирование проектно-ориентированной организационной структуры. Работа в условиях жестких ограничений.
С созданием проектной организационной структуры получилось далеко не все сразу. Стандартные организационные структуры в строительстве всегда функциональные и линейные. Несмотря на то, что строители реализуют проекты, до проектных структур «руки не доходят».
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимают совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) работ по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Оптимальным, на настоящий момент, является подход всеобщего проектного управления.
При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления.
Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».
Именно на основании такого подхода была построена проектная организационная структура и созданы команды проектов.
Созданная распределенная проектная структура обеспечивает управление удаленными проектами, находящимися в различных регионах страны. Связка: заместитель генерального директора (руководитель портфеля проектов)- руководитель проекта – штаб стройки, позволяет разделить ответственность, сократить сроки согласования и устранить конфликты.
Проактивный подход менеджмента (управления проектом) позволяет в условиях проектной команды тиражировать лучшие практики на разных проектах, и объектах, находящихся в различных регионах страны.