Война за традиционные технические таланты сейчас менее ожесточенная, но усиливается за новые типы навыков. Мы видим три темы для HR будущего в нефтегазовой отрасли, которые имеют значение для кадровой стратегии и операционной модели.
Три сбоя, которые по-новому определяют роль HR в нефтегазовой отрасли
В течение последнего десятилетия нефтегазовая отрасль испытывала нехватку ресурсов, что привело к высоким ценам на нефть на протяжении большей части периода. В сочетании с глобализацией это привело к глобальной “войне за таланты” и созданию централизованных технических служб, которые могли задействовать дефицитные таланты по всему миру. Движение к централизации ускорилось с повышением внимания к рискам и соблюдению нормативных требований, вызванным инцидентами в Техас-Сити и Макондо. В системе централизованного принятия решений изменения требуют четких указаний сверху, как правило, в рамках программ изменений, инициируемых руководством.
Однако три фундаментальных изменения разрушают нефтегазовую отрасль, что имеет серьезные последствия для участников отрасли:
Изобилие ресурсов и необходимость быть готовыми к длительному периоду снижения цен на нефть и сосредоточенности на затратах, эффективности и скорости. Традиционные таланты больше не являются дефицитом, возможности разведки в меньшей степени являются отличительным фактором, мегапроекты - не единственный способ роста, а рыночные возможности могут быть экономичными только для тех, кто впервые работает в бассейне. Между тем, традиционные, глубоководные, нетрадиционные и возобновляемые активы требуют отдельной операционной модели, которая не может быть оптимально реализована из одного корпоративного центра.
Глубокие технологические достижения разрушают старые методы работы и позволяют поэтапно повышать производительность. Автоматизация в больших масштабах заменяет работников (в том числе работников умственного труда), а оставшиеся рабочие места требуют более активного взаимодействия человека и машины. По мере того, как все больше устройств подключается к облаку, объем генерации данных продолжает расти в геометрической прогрессии. Этот взрывной рост объема данных в сочетании с передовой аналитикой и инструментами машинного обучения позволяет компаниям коренным образом переосмыслить, как и где выполняется работа.
Демографические сдвиги означают, что сотрудники требуют изменений в рабочей среде и выражают озабоченность по поводу роли нефтегазовых компаний в обществе. Миллениалы скоро составят большинство рабочей силы на развитых рынках и уже начали свой путь к руководящим должностям. Эти выходцы из цифровых технологий привносят свои собственные ожидания в отношении технологий, сотрудничества, темпов и подотчетности. В то же время на развивающихся рынках быстро растет число хорошо образованных, конкурентоспособных на мировом рынке специалистов.
Война за традиционные технические таланты сейчас менее ожесточенная, но конкуренция за новые навыки и возможности, напротив, усилилась. Прежде всего, компании ищут таланты в области цифрового бизнеса, особенно людей с отраслевыми, лидерскими и цифровыми навыками, которые могут выступать в качестве “переводчиков” между потребностями бизнеса и поставщиками цифровых решений.
Точно так же, как для достижения успеха в новой отраслевой среде требуются новые навыки и умения, то же самое верно и для мышления и поведения. Например, повседневные лидерские качества должны продолжать развиваться по мере того, как нефтегазовая отрасль становится все более похожей на другие обрабатывающие отрасли с акцентом на эффективность и постоянное совершенствование. Для этого требуется культурный и организационный сдвиг в сторону более автономных лидеров и команд, не подвергающих риску безопасность.
Эти изменения приведут к созданию более плоской организации, в которой соответствующие навыки для выполнения текущей задачи становятся все более важными в зависимости от уровня сотрудника в иерархии. В то же время технологии уже меняют способы общения и доступа к информации через границы организации. Благодаря мгновенному доступу к информации и опыту люди на более низких уровнях организации могут принимать все более обоснованные решения. Тщательное изучение этих возможностей может не только способствовать достижению прямых результатов в бизнесе, но и удовлетворить спрос на более значимую работу со стороны следующего поколения талантов.
Мы видим три темы и 12 новых HR-трендов.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады поработать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Управление ради ценности и энергии основано на идее, что каждый сотрудник создает еще большую ценность для бизнеса, имея в своем распоряжении больше средств автоматизации и цифровых инструментов, что приводит к увеличению отдачи от инвестиций в персонализированное развитие и поддержке лучших исполнителей, позволяющих им получать максимальную отдачу от своих усилий.
Кадровая аналитика и цифровые инструменты предоставят HR средства для проведения этих индивидуальных, своевременных и перспективных мероприятий, в то время как искусственный интеллект и автоматизация могут начать освобождать HR от транзакционных услуг и простых задач, основанных на суждениях или опыте.
Более гибкие организационные модели также предоставляют HR мощные инструменты для ускорения темпов изменений и содействия постоянному совершенствованию, поскольку новые технологии позволяют использовать принципиально иные способы управления взаимодействием людей и тем, как мы работаем.
Последствия для кадровой стратегии и операционной модели в нефтегазовой отрасли
В совокупности описанные сбои в отрасли и фундаментальные изменения в сфере управления персоналом в различных отраслях имеют глубокие последствия для HR-функций нефтегазовых компаний. В свете этого нефтегазовым компаниям следует рассмотреть возможность обновления своей кадровой стратегии и переосмысления своей модели управления персоналом.
Кадровая стратегия
Во времена стремительного прогресса в области искусственного интеллекта, автоматизации и взаимодействия человека и машины люди останутся основой нефтегазовых компаний (и их HR-функций). Фактически, на всех уровнях организации каждому сотруднику необходимо будет создавать все большую ценность для бизнеса. Учитывая эту реальность и значительные различия в производительности между средними и лучшими исполнителями, стратегическое значение HR возрастает. В частности, HR будет создавать ценность, определяя подходящих сотрудников для каждой работы более основанным на фактах образом и помогая этим людям полностью раскрыть свой потенциал.
Таким образом, отдел кадров должен еще больше сместить акцент на своей стратегической роли — чтобы CHRO стал главным советником генерального директора в рамках “Большой тройки”, состоящей из генерального директора, финансового директора и CHRO. Аналогичным образом, модель G3 должна быть воспроизведена в командах руководителей бизнес-подразделений и проектов, где руководители HR берут на себя больше стратегических ролей и освобождают руководителей бизнес-подразделений от стратегических обязанностей по управлению персоналом.
Чтобы начать этот путь, нефтегазовые компании могут определить приоритеты в четырех стратегических действиях:
Обеспечить более индивидуальное развитие ключевых сотрудников, чтобы поддержать их в их роли и контексте.
Обеспечьте переход от программных изменений к непрерывному совершенствованию, например, работайте над расширением прав и возможностей лидеров и опробуйте альтернативные операционные модели.
Разработайте дорожную карту для анализа персонала, сочетающую проверенные методы с четкой привязкой к созданию ценности и более экспериментальные, но высокоэффективные приложения.
Разработайте свою стратегию привлечения цифровых кадров для поддержки каждой сферы бизнеса в реагировании на технологические достижения.
Операционная модель HR
В каждой организации мы также выделяем ряд областей, где обновленный подход к управлению персоналом может принести значительную пользу.
Цифровые навыки и возможности: Как и в других областях бизнеса нефтегазовых компаний, искусственный интеллект, аналитика и цифровые инструменты также предоставят возможности для создания ценности в рамках HR-функции. Следовательно, HR сама должна начать наращивать потенциал в этих областях.
В частности, HR должен развивать штатных переводчиков. Такой переводчик - это человек, который разбирается не только в данных и аналитике, но и в стратегических возможностях HR, таких как знание бизнеса и отрасли. Переводчик выступает в роли “владельца продукта”, когда компания рассматривает аналитику персонала со стороны и другие цифровые решения, гарантируя, что внешние команды сосредоточатся на решении проблем, которые создадут наибольшую ценность для бизнеса. Аналогичным образом переводчик работает с руководителями внутреннего бизнеса, чтобы понять их потребности, и способствует изменениям на основе аналитического анализа.