Agile, SAFe, LeSS в промышленности. Гиганты могут танцевать: гибкие организации в отраслях с большим объемом активов
Революция в области гибкого управления охватывает все отрасли, и компании с большим объемом активов принимают это к сведению. Мы исследуем, как и где они могут воспользоваться преимуществами гибкости, сохраняя безопасность и гарантии.
Гибкость не является ни новой концепцией, ни концепцией, характерной исключительно для технологических отраслей. Например, компания Lockheed Martin создала свои команды “skunkworks” еще в 1943 году, чтобы внедрить радикально новый подход к разработке и производству самолетов. Инженеры, техники и авиаторы собрались в сарае в калифорнийской пустыне, объединенные ясностью цели и способностями доводить дело до конца. И они это сделали, спроектировав и построив XP-80, первый реактивный истребитель в Военно-воздушных силах армии США, пройдя путь от стоячего старта до летающей серийной модели всего за 143 дня.
Однако отрасли с большим объемом активов в значительной степени отстали от продолжающейся гибкой революции: такие отрасли, как энергетика, химическая промышленность, металлургия и горнодобывающая промышленность, все еще находятся на ранней экспериментальной стадии, в то время как многие другие отрасли уже масштабно внедряют гибкие операционные модели. Такое отсутствие движения объясняется не отсутствием потенциала, поскольку многие пилотные проекты предполагают существенные выгоды. Нежелание масштабировать agile проистекает, скорее, из страха поставить под угрозу безопасность, техническое качество и управление рисками. Организации вправе проявлять осторожность. Ошибка в программировании в компании-разработчике программного обеспечения может повысить затраты или задержать разработку, но мысль о разливе нефти или обрушении шахты должна заставить любого здравомыслящего руководителя дважды подумать о глубоких инновациях операционной модели.
Тем не менее, пришло время взглянуть на ситуацию по-новому. Гибкий подход больше не является недоказанной концепцией. При правильном подходе он может снизить риски и улучшить процесс принятия решений. Некоторые компании с большим объемом активов предприняли первые шаги по выходу за рамки пилотных проектов с гибким управлением и внедряют адаптивность на целых шахтах, нефтяных месторождениях, нефтеперерабатывающих заводах и производственных линиях.
Почему agile?
Гибкость переосмысливает, как и где выполняется работа. Речь идет о работе между функциями, с меньшим количеством иерархии и сосредоточении внимания на реальных бизнес-проблемах. Гибкость не является бесплатной для всех; гибкие способы работы основаны на структуре, строгости и прозрачности, которые обеспечивают гибкость и более быстрое принятие решений. Гибкость может кардинально изменить производительность, качество, скорость и опыт работы сотрудников.
Преимущества гибкости не являются теоретическими. Большинство компаний с большим объемом активов естественным образом проявляют гибкость во время кризиса. Группы реагирования демонстрируют все пять отличительных черт гибкой организации: очень четкую, целенаправленную миссию, или “полярную звезду”; наделенную полномочиями команду с четкой подотчетностью; быстрые циклы принятия решений, когда важен каждый час; поддерживающее руководство; и стимулирующую инфраструктуру в виде комнат антикризисного управления со всеми необходимыми технологиями.
Но гибкость полезна не только во время кризиса; многие компании с большим объемом активов уже получают реальную отдачу от пилотных проектов agile в своем основном бизнесе. Некоторые организации внедрили всего несколько пилотных проектов, в то время как у других в стадии реализации находится более 100. Анализ первых данных показывает убедительные результаты, подобные этим:
BP сократила свои расходы на логистику в Азербайджане на 60 миллионов долларов, создав междисциплинарную команду для быстрой оптимизации обследований судов. Аналогичная команда сократила капитальные затраты на новый проект на стадии принятия окончательного инвестиционного решения (FID) на 1 миллиард долларов. В настоящее время компания обучила методам scrum более 3000 сотрудников.
Другая крупная нефтегазовая компания превратила свою основанную на дисциплине передовую организацию one asset в несколько многофункциональных гибких команд, что помогло сократить расходы на обслуживание на 40 процентов.
В металлургической компании гибкие команды использовали передовую аналитику и цифровые технологии для повышения производительности, доходности, затрат и качества, что способствовало ожидаемому увеличению прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) на 100 миллионов долларов.
Команды гибких исследований и разработок в химической компании выявили усовершенствования процессов, которые могли бы повысить ее EBITDA более чем на 300 миллионов долларов.
Гибкие команды на предприятии переработали и автоматизировали от 70 до 90 процентов процессов управления персоналом, сократив затраты в выбранных областях на 15-20 процентов.
Гибкость переосмысливает то, как и где выполняется работа.
Помимо таких преимуществ в производительности, гибкие методы работы обладают огромным потенциалом для улучшения опыта сотрудников. Отрасли с большим объемом активов больше не привлекают молодых талантов. Когда выпускники лучших университетов устремляются в технологические компании и стартапы, их вдохновляют не только программные технологии, но и новые способы работы. Благодаря созданию более четкой иерархии, ускорению циклов обучения и полному владению конечными продуктами agile может стать ключом к возрождению страсти к традиционным отраслям среди молодого поколения.
Как и где внедрить гибкость&
Применяется ли гибкий подход везде? Не в одной и той же форме. Гибкие команды и методологии различаются в зависимости от характера деятельности. Источник ценности гибких методов работы также различается. Компании могут ограничивать внедрение мероприятиями, которые приносят наибольшую пользу благодаря повышению скорости, инновациям и ориентации на клиента.
Цифровая организация
Многие руководители компаний с большим объемом активов впервые слышат об гибкости благодаря своим внутренним цифровым преобразованиям. Цифровые технологии и гибкость идут рука об руку, и цифровым компаниям, которые не используют гибкие модели предоставления услуг, будет сложно поддерживать себя и масштабироваться позже. Компании часто создают специальные подразделения — цифровые фабрики, гаражи, акселераторы, инкубаторы, студии, лаборатории — для быстрого выполнения работ. В некоторых компаниях это часть материка; в других это острова. Как правило, они включают в себя межфункциональные бизнес- и ИТ-команды (часто называемые squads), использующие тот или иной вариант методологии scrum для выполнения своей работы. Почти во всех примерах скорость доставки и удобство использования решений значительно повышаются.
Например, Aker-BP, европейская нефтегазовая компания среднего размера, полностью внедрила гибкий подход к своей цифровой трансформации. После весьма успешного пилотного проекта с участием десяти человек в середине 2018 года компания расширила эти усилия до крупномасштабной программы под названием Eureka, которая охватывает пять бизнес-тем и может задействовать 180 штатных сотрудников, работающих вместе на гибкой “фабрике”. Задача этих сотрудников - разрабатывать цифровые решения и новые способы работы. Отчетливо видны непосредственные последствия для темпов внедрения инноваций: agile factory выпускает информационные панели, алгоритмы оптимизации, вносит изменения в процедуры и операционные нормативы такими темпами, которые директор по цифровым технологиям назвал “значительно более быстрыми, чем раньше”. Теперь программа вполне может принести несколько сотен миллионов долларов прибыли и, хотя все еще находится на начальном этапе своего развития, уже может похвастаться несколькими примерами реального увеличения прибыли.
Деятельность по проектам и совершенствованию
Сквозные кросс-функциональные группы являются наиболее распространенным архетипом agile, применимым везде, где команды совместно решают проблемы для выпуска продуктов, проектов или других видов деятельности, требующих творческого подхода. Эти команды должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения желаемых результатов и, насколько это возможно, для выполнения миссии, представляющей собой сквозную реализацию соответствующего потока создания ценности. Мы видели, как эта модель успешно применяется к таким разнообразным видам деятельности, как начальные капитальные проекты, улучшение операционных показателей (таких как пропускная способность, управление запасами песка и энергоэффективность), планирование активов и слияния и поглощения.
Примеры из разных отраслей показывают, что межфункциональные гибкие команды, работающие в спринтерских циклах с быстрым обучением, могут повысить производительность более чем на 40 процентов. Объединив инженеров по заканчиванию скважин, бурению и добыче нефти, специалистов по цепочке поставок и коммерции в одну scrum-команду с полной занятостью в одном месте, нефтегазовой компании удалось вдвое сократить время, необходимое для проектирования новых скважин.
Работа в кросс-функциональных подразделениях также может сократить время, необходимое для разработки и внедрения новых идей. Одна химическая компания создала гибкие инновационные команды, которые за несколько недель достигли того, на что изначально ожидалось несколько месяцев. Теперь тот же подход применяется для разработки и инжиниринга выявленных решений. Эта методология значительно повышает чистую приведенную стоимость отдельных инноваций. В конечном итоге это вполне может определить победителей и проигравших в отраслях с большим объемом активов, поскольку они внедряют цифровизацию и разрабатывают климатически нейтральные технологии. Поскольку гибкие команды стимулируют инновации в Кремниевой долине, они могут взять на себя аналогичные роли в других отраслях.
Деятельность по бизнесу и технической поддержке
Не в каждом виде деятельности работают команды, работающие полный рабочий день, и компания не может выделять скудные экспертные знания исключительно для одной из них. Пулы потоков работ (функционирующие как система “тикетов”, распределяющая ресурсы для выполнения поступающих задач) и пулы специалистов позволяют распределять сотрудников по разным командам на полный рабочий день в зависимости от приоритетности потребности. Такого рода гибкие команды могут повысить эффективность, дать людям возможность приобрести более широкий набор навыков и обеспечить адекватное распределение ресурсов по бизнес-приоритетам. Функциональные команды (например, HR) или ограниченные ресурсы (например, эксперты в области инженерных дисциплин) часто рассматриваются как ресурсы пула.
Одним из вариантов архетипа пула является платформенная модель: алгоритмы распределяют задачи между сотрудниками во многом так же, как приложение Uber распределяет задачи между водителями. Коммунальная компания применила этот подход к проверке активов: клиенты сообщают о перебоях в подаче электроэнергии онлайн, и алгоритм автоматически направляет ближайшего специалиста в нужное место с нужными инструкциями и контактными данными для нужного клиента. Как утилита разработала это решение? С многофункциональной гибкой командой, состоящей из технических специалистов, разработчиков программного обеспечения и проектировщиков, ориентирующихся на клиента.
Линия фронта
Преимущества гибкости проявляются не только в офисе. Мы видим, что agile обеспечивает рост производительности до 30% как в среде "белых", так и "синих воротничков" благодаря четким ключевым показателям эффективности (KPI), полностью прозрачным результатам и исключению переделок благодаря быстрым циклам обратной связи. На переднем крае agile дополняет методологии бережливого производства, которые уже внедрили многие компании с большим объемом активов. ИТ-технологии могут улучшить существующие инициативы в области бережливого производства и распространить их на новые области, в частности на творческую командную работу, которая занимает большую и растущую долю рабочей силы, поскольку повторяющиеся задачи все чаще автоматизируются.
Одна горнодобывающая компания внедрила элементы наборов инструментов lean и agile на переднем крае, чтобы “каждый стал улучшателем”. Вдохновляясь гибкими спринтами, в начале каждой четырехнедельной ротации компания проводила сеансы планирования спринтов: команды согласовывали три-четыре основные темы или области улучшения для этой ротации. В повседневной работе был вновь сделан акцент на существующих практиках бережливого производства, включая ежедневные проверки с использованием ключевых показателей эффективности и визуального управления производительностью, а также на устранении первопричин проблем с использованием картирования потока создания ценности, мероприятий Kaizen и пяти "Почему" (в которых итеративный опрос помогает выявить причину проблемы). Гибкие ретроспективы, проводимые в конце каждой ротации, собрали обратную связь, устранили барьеры и определили лучшие способы работы. Этот комплексный подход позволил улучшить 130 процессов и, параллельно, значительно увеличить вовлеченность на переднем крае. За шесть месяцев более 90 процентов передовых сотрудников активно участвовали в инициативах по улучшению.
Некоторые компании идут дальше и переориентируют свою передовую операционную модель на самоуправляемые команды. Операции, ряд инженерных дисциплин и техническое обслуживание - все это направлено на максимальное увеличение времени безотказной работы и производительности, будь то нефтяные платформы, дробилки в горнодобывающей промышленности или оборудование на химических заводах. Тем не менее, члены этих команд склонны указывать пальцем, когда что—то идет не так, - они больше привязаны к своей специальности, чем к операциям в целом. У них также разные ключевые показатели эффективности: планирование технического обслуживания стимулирует к правильному планированию, специалистов по техническому обслуживанию - к выполнению этих планов и так далее. Почему бы не объединить всех этих сотрудников в одну команду для работы с одной единицей оборудования и не дать им стимулов для увеличения производства, снижения затрат и устранения нарушений техники безопасности?
Как собрать все это воедино
Гибкий подход - это мода? Нет, но даже самые успешные эксперименты с гибким подходом не продлятся долго, если модель гибкой эксплуатации не будет масштабироваться так же, как в других отраслях. Хорошо запускать пилотные проекты, которые действительно создают существенную ценность. Но для того, чтобы изменения закрепились, требуется реальная трансформация.
Как может выглядеть полностью гибкая операционная модель в отраслях с большим объемом активов? Гибкие команды, подобные описанным выше, определяемые результатами или миссиями, а не исходными действиями или возможностями, лягут в основу. Затем эти команды группируются по их вкладу в общую деятельность по созданию ценности. Например, нефтегазовая компания создала сквозную группу по производству и поставке продукции с командами, перед которыми стоят такие задачи, как оптимизация объемов производства конкретного актива.
Но гибкость касается не только этих динамичных ячеек. Стабильная основа важна для обеспечения управления и координации. Как правило, эти системообразующие элементы включают ключевые процессы (например, управление талантами, бюджетирование, планирование, управление производительностью, гарантии и риски), элементы персонала (например, основные ценности и ожидаемое лидерское поведение) и технологические компоненты (такие как эволюция архитектуры до микросервисов / API и ИТ-инфраструктуры).
Люди получают свои повседневные приоритеты и указания от своих команд и группировок, но за их долгосрочное развитие отвечает отдельное подразделение. Например, гибкие организации часто решают внедрить идею главы или дисциплины для поддержания работоспособности с течением времени и для контроля за развитием и внедрением людей с заданными способностями. Эта идея особенно важна в отраслях с большим объемом активов как способ поддержания технического качества и управления рисками.
Один металлургический завод в настоящее время рассматривает возможность перехода от традиционной функциональной организации к гибкой. Вместо того, чтобы распределять производство, механическое обслуживание, электрооборудование, планирование технического обслуживания и разного рода инженеров по функциональным подразделениям, они создают межфункциональные команды для каждой части нефтеперерабатывающего завода — измельчения, выщелачивания, измельчения и так далее - в дополнение к вспомогательным командам, таким как проектирование капитальных затрат и планирование остановов.
Команда (также называемая отрядом) становится основным домом для большинства сотрудников. Команда, которая управляет дробилкой на горнодобывающем предприятии, например, может состоять из сотрудников заводоуправления, горнодобывающего производства, технического обслуживания, планирования и цепочки поставок, совместно отвечающих за целевые показатели объема и затрат. В этих командах может не быть постоянного руководителя, но один из членов получает определенные управленческие обязанности. Существуют также должности с частичной занятостью для руководителей подразделений, которые, помимо своей роли в команде, отвечают за развитие персонала, за обмен передовым опытом между командами и за обеспечение соответствия стандартам своей функциональной дисциплины. Решения принимаются на первом плане, что снижает потребность в менеджерах, занятых полный рабочий день, и иерархии.
Как это работает? Вам нужны небольшие команды, обычно не более пяти-десяти человек, для самостоятельного управления. У этих команд должна быть четкая миссия с полной ответственностью за бизнес-результат. На заводе, описанном выше, созданы команды из десяти человек (по четыре в ночные смены и в выходные дни) для каждой части технологического процесса. Каждая команда несет сквозную ответственность за поставку качественного промежуточного продукта внутренним заказчикам на одной ступени производственного процесса с заданными объемами, доступностью и себестоимостью единицы продукции. Этот механизм требует от высшего руководства задавать направление и создавать сильную меритократическую культуру. Это также требует от руководства среднего звена и передовых сотрудников большей ответственности за свою работу. Фактически, нефтеперерабатывающий завод переосмыслил операционное лидерство как набор обязанностей и навыков, которыми обладают многие люди, а не как роль для немногих.
Для принятия обоснованных бизнес-решений командам также необходима информация, в идеале получаемая с помощью доступа к цифровым данным в режиме реального времени. Точно так же, как цифровые преобразования требуют гибкой доставки, так и гибкие преобразования требуют цифровых решений следующего поколения для обеспечения прозрачности и совместной работы. На нефтеперерабатывающем заводе реализуется программа по стандартизации сбора данных и внедрению информационных панелей в режиме реального времени в качестве части гибкой операционной модели.
Группа команд формирует подразделение, например, обеспечивая координацию в масштабах всего предприятия. Компании не хотят, чтобы подразделения становились бюрократическими, поэтому обычно в них состоит не более 150 или около того человек. По словам Грега Лаликера, генерального директора Hilcorp Oil & Gas, “У нас есть твердое правило: актив не может стать таким большим или настолько сложным, чтобы потребовалось больше уровней управления — если это произойдет, мы разделим актив”. Система также динамична: по мере изменения приоритетов количество команд в племени и их задачи могут соответственно увеличиваться или уменьшаться. Это способствует полной прозрачности задач и быстрому перераспределению сотрудников - от обычных трех лет работы на должности до месяцев, недель или даже дней. Когда деятельность автоматизируется или меняются приоритеты, отдельные сотрудники или целые команды могут быть перераспределены.
Структура tribe предусматривает отчетность вплоть до генерального директора, поэтому высшим слоям организации необязательно меняться. Главное изменение заключается в том, что оно имеет значение: расширение прав и возможностей людей, выполняющих работу. Именно это делает гибкую трансформацию, которая раскрывает потенциал команд, позволяющий сосредоточиться на создании ценности, ближе к программе бережливого производства, чем к реорганизации.
Полностью гибкие операционные модели появляются, когда компании объединяют различные типы гибких команд и методологий. Никто не подходит для всех, но различные части организации, объединенные общим набором базовых процессов, поведения и технологий, должны работать вместе в одинаковом темпе. Отдельные пилотные проекты по гибкому управлению не приведут к долгосрочным изменениям; компании должны в конечном итоге преобразовать все операционные модели, чтобы сохранить преимущества гибкого управления. Сейчас это масштабно происходит и в других отраслях, и мы уже видим первые смелые шаги в нефтегазовой, химической, металлургической и горнодобывающей отраслях.
Как насчет риска?
Компании с гибкими технологиями придерживаются подхода “быстрого отказа”, но в отраслях с большим объемом активов отказ невозможен во многих решениях и действиях. Аналогичным образом, Гибкий манифест3 акцент делается на “отдельных лицах и взаимодействии, а не на процессах и инструментах” и “реагировании на изменения, а не на следовании плану”. Но процессы и планирование, несомненно, необходимы, если на карту поставлены жизни и крупные капиталовложения. Как же тогда выровнять эти круги?
Гибкость - это обучение, а не неудача. Гибкий подход предполагает постоянное желание учиться и становиться более эффективным. При разработке программного обеспечения это часто называют быстрым отказом, но в отраслях с большим объемом активов это более точно позиционируется как быстрое обучение. Как эти организации могут разработать методы работы, позволяющие повысить производительность при каждой ротации, снизить затраты на разработку каждого проекта и улучшить взаимодействие команды в спринтах?
Гибкость не бесплатна для всех. Гибкие способы работы — например, scrums - отличаются высокой степенью структурированности и способствуют повышению скорости благодаря четко определенным и прозрачным повседневным методам работы. Одним из побочных эффектов является значительное повышение прозрачности работы как команд, так и отдельных сотрудников.
Гибкость не означает “отсутствие плана”. Гибкие методы работы способствуют четкому определению и расстановке приоритетов в работе, которую необходимо выполнить, часто называемой невыполненной работой, и управляются четким ритмом — например, спринтами. Кроме того, гибкие организации признают, что условия и потребности часто меняются, и поэтому разрабатывают планы, адаптируемые к изменениям, чтобы они могли обеспечивать лучшие результаты.
Не существует внутреннего конфликта между гибкими способами работы и стабильными, безопасными и безотказными операциями. Напротив, гибкие модели при правильном внедрении могут снизить риски и повысить безопасность. Например, нефтяная компания обнаружила, что недопонимание во время передачи функций было основной причиной многих проблем с качеством и почти всех промахов. Объединение усилий сотрудников всех подразделений, необходимых для обеспечения сквозного рабочего процесса, устранило эти интерфейсы и связанные с ними риски. Другая компания страдала от пассивного соблюдения требований и высокой степени зависимости от процедурных средств управления рисками. Часть программы компании по гибкому мышлению для руководителей, ориентированной на более разумное управление рисками за счет большей осведомленности о ситуации и ориентации на действия, а также повышения эффективности работы персонала.
Гибкость достигается, когда высшие руководители расширяют возможности команд, но даже это может показаться рискованным — точно так же, как многие люди чувствуют себя в большей безопасности за рулем автомобиля, чем сидя на пассажирском сиденье, менеджеры могут полагать, что безопасность пострадает, если они не будут участвовать в этом напрямую. Поэтому успешным гибким командам требуется стабильная основа из четких процессов, культуры и правил. Традиционные иерархии часто создают иллюзию контроля, в то время как гибкие способы работы должны обеспечивать большую прозрачность того, что на самом деле происходит изо дня в день на передовой.
Наша работа в разных отраслях указывает на пять важнейших элементов сочетания гибкого подхода с передовым опытом управления рисками:
1. При внедрении agile проводите различие между различными подразделениями организации. Это может означать начало гибкого пути в средах с меньшим уровнем риска, таких как исследования и разработки (сейчас это достаточно распространенное явление), проектирование на ранней стадии и программы совершенствования. Экспериментируя в этих областях, компании могут разработать собственные методические рекомендации, которые помогут гибким командам работать с надлежащей структурой и строгостью. Естественно, по мере масштабирования agile в основные операции необходимо применять различные меры по управлению рисками.
2. Обучите гибкие команды принимать обоснованные решения. Со свободой приходит ответственность, а с ответственностью - потребность в правильных инструментах и возможностях. Во-первых, гибкие команды должны иметь доступ к информации, необходимой им для принятия решений; например, армия США в Ираке значительно расширила доступ к секретной информации для передовых групп. Во-вторых, люди в гибких командах, как и в традиционных организациях, должны четко понимать, как они делегируют полномочия и свою ответственность. В-третьих, команды должны иметь легкий и быстрый доступ к профильным экспертам или техническим специалистам либо в качестве временных членов, либо по вызову через глобальную технологическую платформу.
3. Укрепляйте свои дисциплины (часто называемые главами, когда agile внедряется в других отраслях), чтобы они играли ключевую роль в постоянном управлении рисками. Дисциплины, определяемые общими техническими или нетехническими навыками, являются частью стабильной основы гибкой организации, отвечающей как за людей, так и за стандарты - в частности, за управление компетенциями, а также за развитие и внедрение талантов. Местные руководители подразделений, работающие неполный рабочий день и отвечающие за десять-15 сотрудников подразделения, обеспечивают согласованность, делятся передовым опытом и являются ’глазами и ушами” руководителей на местах. Региональные и групповые руководители подразделений владеют стандартами и наборами инструментов и обладают соответствующими полномочиями в отношении рисков. Подразделения могут также формировать команды по управлению рисками и обеспечению гарантий, которые должны работать гибкими способами, чтобы соответствовать новым темпам работы на передовой. Одна нефтегазовая компания, например, заменила обязательный процесс проверки с пометкой "галочка" на уполномоченную группу по проверке, которой поручено проводить упреждающие проверки соответствия поставленной цели.
4. Поддерживайте многие из существующих процессов управления рисками. Гибкий подход не меняет проверенных базовых принципов, таких как управление рисками и барьерами, операционная дисциплина и долгосрочное управление активами. Эти успешные основы также могут хорошо работать в гибком контексте с некоторыми изменениями. Поэтапные этапы, например, необходимы для крупных капиталовложений, но активное вовлечение лиц, принимающих решения, посредством регулярных проверок в спринте означало бы более быстрое поэтапное принятие решений, которое приводит к формальным этапам принятия решений. Другой пример: годовые циклы финансового планирования по-прежнему могут устанавливать граничные условия, в то время как ежеквартальные бизнес-обзоры предусматривают изменение приоритетов в течение года.
5. Привлекайте своих сотрудников и создавайте сильную культуру безопасности, которая всегда была — и должна оставаться — в основе компаний с большим объемом активов. В сочетании с расширением прав и возможностей эта культура может способствовать формированию реальной ответственности за безопасность на переднем крае благодаря активному моделированию ролей, начиная с высшего руководства.
Для каждой компании путь к гибкости полон изгибов. Универсального решения не существует, поэтому компаниям с большим объемом активов приходится экспериментировать и адаптироваться, пока они не найдут решения, соответствующие их потребностям. Тем не менее, им еще многому предстоит научиться у других секторов на пути внедрения agile. Agile в настоящее время является проверенной концепцией, и есть способы разработать версию agility для вашей собственной компании, сохраняя при этом и укрепляя безопасные операции.
Гибкость не является ни новой концепцией, ни концепцией, характерной исключительно для технологических отраслей. Например, компания Lockheed Martin создала свои команды “skunkworks” еще в 1943 году, чтобы внедрить радикально новый подход к разработке и производству самолетов. Инженеры, техники и авиаторы собрались в сарае в калифорнийской пустыне, объединенные ясностью цели и способностями доводить дело до конца. И они это сделали, спроектировав и построив XP-80, первый реактивный истребитель в Военно-воздушных силах армии США, пройдя путь от стоячего старта до летающей серийной модели всего за 143 дня.
Однако отрасли с большим объемом активов в значительной степени отстали от продолжающейся гибкой революции: такие отрасли, как энергетика, химическая промышленность, металлургия и горнодобывающая промышленность, все еще находятся на ранней экспериментальной стадии, в то время как многие другие отрасли уже масштабно внедряют гибкие операционные модели. Такое отсутствие движения объясняется не отсутствием потенциала, поскольку многие пилотные проекты предполагают существенные выгоды. Нежелание масштабировать agile проистекает, скорее, из страха поставить под угрозу безопасность, техническое качество и управление рисками. Организации вправе проявлять осторожность. Ошибка в программировании в компании-разработчике программного обеспечения может повысить затраты или задержать разработку, но мысль о разливе нефти или обрушении шахты должна заставить любого здравомыслящего руководителя дважды подумать о глубоких инновациях операционной модели.
Тем не менее, пришло время взглянуть на ситуацию по-новому. Гибкий подход больше не является недоказанной концепцией. При правильном подходе он может снизить риски и улучшить процесс принятия решений. Некоторые компании с большим объемом активов предприняли первые шаги по выходу за рамки пилотных проектов с гибким управлением и внедряют адаптивность на целых шахтах, нефтяных месторождениях, нефтеперерабатывающих заводах и производственных линиях.
Почему agile?
Гибкость переосмысливает, как и где выполняется работа. Речь идет о работе между функциями, с меньшим количеством иерархии и сосредоточении внимания на реальных бизнес-проблемах. Гибкость не является бесплатной для всех; гибкие способы работы основаны на структуре, строгости и прозрачности, которые обеспечивают гибкость и более быстрое принятие решений. Гибкость может кардинально изменить производительность, качество, скорость и опыт работы сотрудников.
Преимущества гибкости не являются теоретическими. Большинство компаний с большим объемом активов естественным образом проявляют гибкость во время кризиса. Группы реагирования демонстрируют все пять отличительных черт гибкой организации: очень четкую, целенаправленную миссию, или “полярную звезду”; наделенную полномочиями команду с четкой подотчетностью; быстрые циклы принятия решений, когда важен каждый час; поддерживающее руководство; и стимулирующую инфраструктуру в виде комнат антикризисного управления со всеми необходимыми технологиями.
Но гибкость полезна не только во время кризиса; многие компании с большим объемом активов уже получают реальную отдачу от пилотных проектов agile в своем основном бизнесе. Некоторые организации внедрили всего несколько пилотных проектов, в то время как у других в стадии реализации находится более 100. Анализ первых данных показывает убедительные результаты, подобные этим:
BP сократила свои расходы на логистику в Азербайджане на 60 миллионов долларов, создав междисциплинарную команду для быстрой оптимизации обследований судов. Аналогичная команда сократила капитальные затраты на новый проект на стадии принятия окончательного инвестиционного решения (FID) на 1 миллиард долларов. В настоящее время компания обучила методам scrum более 3000 сотрудников.
Другая крупная нефтегазовая компания превратила свою основанную на дисциплине передовую организацию one asset в несколько многофункциональных гибких команд, что помогло сократить расходы на обслуживание на 40 процентов.
В металлургической компании гибкие команды использовали передовую аналитику и цифровые технологии для повышения производительности, доходности, затрат и качества, что способствовало ожидаемому увеличению прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) на 100 миллионов долларов.
Команды гибких исследований и разработок в химической компании выявили усовершенствования процессов, которые могли бы повысить ее EBITDA более чем на 300 миллионов долларов.
Гибкие команды на предприятии переработали и автоматизировали от 70 до 90 процентов процессов управления персоналом, сократив затраты в выбранных областях на 15-20 процентов.
Гибкость переосмысливает то, как и где выполняется работа.
Помимо таких преимуществ в производительности, гибкие методы работы обладают огромным потенциалом для улучшения опыта сотрудников. Отрасли с большим объемом активов больше не привлекают молодых талантов. Когда выпускники лучших университетов устремляются в технологические компании и стартапы, их вдохновляют не только программные технологии, но и новые способы работы. Благодаря созданию более четкой иерархии, ускорению циклов обучения и полному владению конечными продуктами agile может стать ключом к возрождению страсти к традиционным отраслям среди молодого поколения.
Как и где внедрить гибкость&
Применяется ли гибкий подход везде? Не в одной и той же форме. Гибкие команды и методологии различаются в зависимости от характера деятельности. Источник ценности гибких методов работы также различается. Компании могут ограничивать внедрение мероприятиями, которые приносят наибольшую пользу благодаря повышению скорости, инновациям и ориентации на клиента.
Цифровая организация
Многие руководители компаний с большим объемом активов впервые слышат об гибкости благодаря своим внутренним цифровым преобразованиям. Цифровые технологии и гибкость идут рука об руку, и цифровым компаниям, которые не используют гибкие модели предоставления услуг, будет сложно поддерживать себя и масштабироваться позже. Компании часто создают специальные подразделения — цифровые фабрики, гаражи, акселераторы, инкубаторы, студии, лаборатории — для быстрого выполнения работ. В некоторых компаниях это часть материка; в других это острова. Как правило, они включают в себя межфункциональные бизнес- и ИТ-команды (часто называемые squads), использующие тот или иной вариант методологии scrum для выполнения своей работы. Почти во всех примерах скорость доставки и удобство использования решений значительно повышаются.
Например, Aker-BP, европейская нефтегазовая компания среднего размера, полностью внедрила гибкий подход к своей цифровой трансформации. После весьма успешного пилотного проекта с участием десяти человек в середине 2018 года компания расширила эти усилия до крупномасштабной программы под названием Eureka, которая охватывает пять бизнес-тем и может задействовать 180 штатных сотрудников, работающих вместе на гибкой “фабрике”. Задача этих сотрудников - разрабатывать цифровые решения и новые способы работы. Отчетливо видны непосредственные последствия для темпов внедрения инноваций: agile factory выпускает информационные панели, алгоритмы оптимизации, вносит изменения в процедуры и операционные нормативы такими темпами, которые директор по цифровым технологиям назвал “значительно более быстрыми, чем раньше”. Теперь программа вполне может принести несколько сотен миллионов долларов прибыли и, хотя все еще находится на начальном этапе своего развития, уже может похвастаться несколькими примерами реального увеличения прибыли.
Деятельность по проектам и совершенствованию
Сквозные кросс-функциональные группы являются наиболее распространенным архетипом agile, применимым везде, где команды совместно решают проблемы для выпуска продуктов, проектов или других видов деятельности, требующих творческого подхода. Эти команды должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения желаемых результатов и, насколько это возможно, для выполнения миссии, представляющей собой сквозную реализацию соответствующего потока создания ценности. Мы видели, как эта модель успешно применяется к таким разнообразным видам деятельности, как начальные капитальные проекты, улучшение операционных показателей (таких как пропускная способность, управление запасами песка и энергоэффективность), планирование активов и слияния и поглощения.
Примеры из разных отраслей показывают, что межфункциональные гибкие команды, работающие в спринтерских циклах с быстрым обучением, могут повысить производительность более чем на 40 процентов. Объединив инженеров по заканчиванию скважин, бурению и добыче нефти, специалистов по цепочке поставок и коммерции в одну scrum-команду с полной занятостью в одном месте, нефтегазовой компании удалось вдвое сократить время, необходимое для проектирования новых скважин.
Работа в кросс-функциональных подразделениях также может сократить время, необходимое для разработки и внедрения новых идей. Одна химическая компания создала гибкие инновационные команды, которые за несколько недель достигли того, на что изначально ожидалось несколько месяцев. Теперь тот же подход применяется для разработки и инжиниринга выявленных решений. Эта методология значительно повышает чистую приведенную стоимость отдельных инноваций. В конечном итоге это вполне может определить победителей и проигравших в отраслях с большим объемом активов, поскольку они внедряют цифровизацию и разрабатывают климатически нейтральные технологии. Поскольку гибкие команды стимулируют инновации в Кремниевой долине, они могут взять на себя аналогичные роли в других отраслях.
Деятельность по бизнесу и технической поддержке
Не в каждом виде деятельности работают команды, работающие полный рабочий день, и компания не может выделять скудные экспертные знания исключительно для одной из них. Пулы потоков работ (функционирующие как система “тикетов”, распределяющая ресурсы для выполнения поступающих задач) и пулы специалистов позволяют распределять сотрудников по разным командам на полный рабочий день в зависимости от приоритетности потребности. Такого рода гибкие команды могут повысить эффективность, дать людям возможность приобрести более широкий набор навыков и обеспечить адекватное распределение ресурсов по бизнес-приоритетам. Функциональные команды (например, HR) или ограниченные ресурсы (например, эксперты в области инженерных дисциплин) часто рассматриваются как ресурсы пула.
Одним из вариантов архетипа пула является платформенная модель: алгоритмы распределяют задачи между сотрудниками во многом так же, как приложение Uber распределяет задачи между водителями. Коммунальная компания применила этот подход к проверке активов: клиенты сообщают о перебоях в подаче электроэнергии онлайн, и алгоритм автоматически направляет ближайшего специалиста в нужное место с нужными инструкциями и контактными данными для нужного клиента. Как утилита разработала это решение? С многофункциональной гибкой командой, состоящей из технических специалистов, разработчиков программного обеспечения и проектировщиков, ориентирующихся на клиента.
Линия фронта
Преимущества гибкости проявляются не только в офисе. Мы видим, что agile обеспечивает рост производительности до 30% как в среде "белых", так и "синих воротничков" благодаря четким ключевым показателям эффективности (KPI), полностью прозрачным результатам и исключению переделок благодаря быстрым циклам обратной связи. На переднем крае agile дополняет методологии бережливого производства, которые уже внедрили многие компании с большим объемом активов. ИТ-технологии могут улучшить существующие инициативы в области бережливого производства и распространить их на новые области, в частности на творческую командную работу, которая занимает большую и растущую долю рабочей силы, поскольку повторяющиеся задачи все чаще автоматизируются.
Одна горнодобывающая компания внедрила элементы наборов инструментов lean и agile на переднем крае, чтобы “каждый стал улучшателем”. Вдохновляясь гибкими спринтами, в начале каждой четырехнедельной ротации компания проводила сеансы планирования спринтов: команды согласовывали три-четыре основные темы или области улучшения для этой ротации. В повседневной работе был вновь сделан акцент на существующих практиках бережливого производства, включая ежедневные проверки с использованием ключевых показателей эффективности и визуального управления производительностью, а также на устранении первопричин проблем с использованием картирования потока создания ценности, мероприятий Kaizen и пяти "Почему" (в которых итеративный опрос помогает выявить причину проблемы). Гибкие ретроспективы, проводимые в конце каждой ротации, собрали обратную связь, устранили барьеры и определили лучшие способы работы. Этот комплексный подход позволил улучшить 130 процессов и, параллельно, значительно увеличить вовлеченность на переднем крае. За шесть месяцев более 90 процентов передовых сотрудников активно участвовали в инициативах по улучшению.
Некоторые компании идут дальше и переориентируют свою передовую операционную модель на самоуправляемые команды. Операции, ряд инженерных дисциплин и техническое обслуживание - все это направлено на максимальное увеличение времени безотказной работы и производительности, будь то нефтяные платформы, дробилки в горнодобывающей промышленности или оборудование на химических заводах. Тем не менее, члены этих команд склонны указывать пальцем, когда что—то идет не так, - они больше привязаны к своей специальности, чем к операциям в целом. У них также разные ключевые показатели эффективности: планирование технического обслуживания стимулирует к правильному планированию, специалистов по техническому обслуживанию - к выполнению этих планов и так далее. Почему бы не объединить всех этих сотрудников в одну команду для работы с одной единицей оборудования и не дать им стимулов для увеличения производства, снижения затрат и устранения нарушений техники безопасности?
Как собрать все это воедино
Гибкий подход - это мода? Нет, но даже самые успешные эксперименты с гибким подходом не продлятся долго, если модель гибкой эксплуатации не будет масштабироваться так же, как в других отраслях. Хорошо запускать пилотные проекты, которые действительно создают существенную ценность. Но для того, чтобы изменения закрепились, требуется реальная трансформация.
Как может выглядеть полностью гибкая операционная модель в отраслях с большим объемом активов? Гибкие команды, подобные описанным выше, определяемые результатами или миссиями, а не исходными действиями или возможностями, лягут в основу. Затем эти команды группируются по их вкладу в общую деятельность по созданию ценности. Например, нефтегазовая компания создала сквозную группу по производству и поставке продукции с командами, перед которыми стоят такие задачи, как оптимизация объемов производства конкретного актива.
Но гибкость касается не только этих динамичных ячеек. Стабильная основа важна для обеспечения управления и координации. Как правило, эти системообразующие элементы включают ключевые процессы (например, управление талантами, бюджетирование, планирование, управление производительностью, гарантии и риски), элементы персонала (например, основные ценности и ожидаемое лидерское поведение) и технологические компоненты (такие как эволюция архитектуры до микросервисов / API и ИТ-инфраструктуры).
Люди получают свои повседневные приоритеты и указания от своих команд и группировок, но за их долгосрочное развитие отвечает отдельное подразделение. Например, гибкие организации часто решают внедрить идею главы или дисциплины для поддержания работоспособности с течением времени и для контроля за развитием и внедрением людей с заданными способностями. Эта идея особенно важна в отраслях с большим объемом активов как способ поддержания технического качества и управления рисками.
Один металлургический завод в настоящее время рассматривает возможность перехода от традиционной функциональной организации к гибкой. Вместо того, чтобы распределять производство, механическое обслуживание, электрооборудование, планирование технического обслуживания и разного рода инженеров по функциональным подразделениям, они создают межфункциональные команды для каждой части нефтеперерабатывающего завода — измельчения, выщелачивания, измельчения и так далее - в дополнение к вспомогательным командам, таким как проектирование капитальных затрат и планирование остановов.
Команда (также называемая отрядом) становится основным домом для большинства сотрудников. Команда, которая управляет дробилкой на горнодобывающем предприятии, например, может состоять из сотрудников заводоуправления, горнодобывающего производства, технического обслуживания, планирования и цепочки поставок, совместно отвечающих за целевые показатели объема и затрат. В этих командах может не быть постоянного руководителя, но один из членов получает определенные управленческие обязанности. Существуют также должности с частичной занятостью для руководителей подразделений, которые, помимо своей роли в команде, отвечают за развитие персонала, за обмен передовым опытом между командами и за обеспечение соответствия стандартам своей функциональной дисциплины. Решения принимаются на первом плане, что снижает потребность в менеджерах, занятых полный рабочий день, и иерархии.
Как это работает? Вам нужны небольшие команды, обычно не более пяти-десяти человек, для самостоятельного управления. У этих команд должна быть четкая миссия с полной ответственностью за бизнес-результат. На заводе, описанном выше, созданы команды из десяти человек (по четыре в ночные смены и в выходные дни) для каждой части технологического процесса. Каждая команда несет сквозную ответственность за поставку качественного промежуточного продукта внутренним заказчикам на одной ступени производственного процесса с заданными объемами, доступностью и себестоимостью единицы продукции. Этот механизм требует от высшего руководства задавать направление и создавать сильную меритократическую культуру. Это также требует от руководства среднего звена и передовых сотрудников большей ответственности за свою работу. Фактически, нефтеперерабатывающий завод переосмыслил операционное лидерство как набор обязанностей и навыков, которыми обладают многие люди, а не как роль для немногих.
Для принятия обоснованных бизнес-решений командам также необходима информация, в идеале получаемая с помощью доступа к цифровым данным в режиме реального времени. Точно так же, как цифровые преобразования требуют гибкой доставки, так и гибкие преобразования требуют цифровых решений следующего поколения для обеспечения прозрачности и совместной работы. На нефтеперерабатывающем заводе реализуется программа по стандартизации сбора данных и внедрению информационных панелей в режиме реального времени в качестве части гибкой операционной модели.
Группа команд формирует подразделение, например, обеспечивая координацию в масштабах всего предприятия. Компании не хотят, чтобы подразделения становились бюрократическими, поэтому обычно в них состоит не более 150 или около того человек. По словам Грега Лаликера, генерального директора Hilcorp Oil & Gas, “У нас есть твердое правило: актив не может стать таким большим или настолько сложным, чтобы потребовалось больше уровней управления — если это произойдет, мы разделим актив”. Система также динамична: по мере изменения приоритетов количество команд в племени и их задачи могут соответственно увеличиваться или уменьшаться. Это способствует полной прозрачности задач и быстрому перераспределению сотрудников - от обычных трех лет работы на должности до месяцев, недель или даже дней. Когда деятельность автоматизируется или меняются приоритеты, отдельные сотрудники или целые команды могут быть перераспределены.
Структура tribe предусматривает отчетность вплоть до генерального директора, поэтому высшим слоям организации необязательно меняться. Главное изменение заключается в том, что оно имеет значение: расширение прав и возможностей людей, выполняющих работу. Именно это делает гибкую трансформацию, которая раскрывает потенциал команд, позволяющий сосредоточиться на создании ценности, ближе к программе бережливого производства, чем к реорганизации.
Полностью гибкие операционные модели появляются, когда компании объединяют различные типы гибких команд и методологий. Никто не подходит для всех, но различные части организации, объединенные общим набором базовых процессов, поведения и технологий, должны работать вместе в одинаковом темпе. Отдельные пилотные проекты по гибкому управлению не приведут к долгосрочным изменениям; компании должны в конечном итоге преобразовать все операционные модели, чтобы сохранить преимущества гибкого управления. Сейчас это масштабно происходит и в других отраслях, и мы уже видим первые смелые шаги в нефтегазовой, химической, металлургической и горнодобывающей отраслях.
Как насчет риска?
Компании с гибкими технологиями придерживаются подхода “быстрого отказа”, но в отраслях с большим объемом активов отказ невозможен во многих решениях и действиях. Аналогичным образом, Гибкий манифест3 акцент делается на “отдельных лицах и взаимодействии, а не на процессах и инструментах” и “реагировании на изменения, а не на следовании плану”. Но процессы и планирование, несомненно, необходимы, если на карту поставлены жизни и крупные капиталовложения. Как же тогда выровнять эти круги?
Гибкость - это обучение, а не неудача. Гибкий подход предполагает постоянное желание учиться и становиться более эффективным. При разработке программного обеспечения это часто называют быстрым отказом, но в отраслях с большим объемом активов это более точно позиционируется как быстрое обучение. Как эти организации могут разработать методы работы, позволяющие повысить производительность при каждой ротации, снизить затраты на разработку каждого проекта и улучшить взаимодействие команды в спринтах?
Гибкость не бесплатна для всех. Гибкие способы работы — например, scrums - отличаются высокой степенью структурированности и способствуют повышению скорости благодаря четко определенным и прозрачным повседневным методам работы. Одним из побочных эффектов является значительное повышение прозрачности работы как команд, так и отдельных сотрудников.
Гибкость не означает “отсутствие плана”. Гибкие методы работы способствуют четкому определению и расстановке приоритетов в работе, которую необходимо выполнить, часто называемой невыполненной работой, и управляются четким ритмом — например, спринтами. Кроме того, гибкие организации признают, что условия и потребности часто меняются, и поэтому разрабатывают планы, адаптируемые к изменениям, чтобы они могли обеспечивать лучшие результаты.
Не существует внутреннего конфликта между гибкими способами работы и стабильными, безопасными и безотказными операциями. Напротив, гибкие модели при правильном внедрении могут снизить риски и повысить безопасность. Например, нефтяная компания обнаружила, что недопонимание во время передачи функций было основной причиной многих проблем с качеством и почти всех промахов. Объединение усилий сотрудников всех подразделений, необходимых для обеспечения сквозного рабочего процесса, устранило эти интерфейсы и связанные с ними риски. Другая компания страдала от пассивного соблюдения требований и высокой степени зависимости от процедурных средств управления рисками. Часть программы компании по гибкому мышлению для руководителей, ориентированной на более разумное управление рисками за счет большей осведомленности о ситуации и ориентации на действия, а также повышения эффективности работы персонала.
Гибкость достигается, когда высшие руководители расширяют возможности команд, но даже это может показаться рискованным — точно так же, как многие люди чувствуют себя в большей безопасности за рулем автомобиля, чем сидя на пассажирском сиденье, менеджеры могут полагать, что безопасность пострадает, если они не будут участвовать в этом напрямую. Поэтому успешным гибким командам требуется стабильная основа из четких процессов, культуры и правил. Традиционные иерархии часто создают иллюзию контроля, в то время как гибкие способы работы должны обеспечивать большую прозрачность того, что на самом деле происходит изо дня в день на передовой.
Наша работа в разных отраслях указывает на пять важнейших элементов сочетания гибкого подхода с передовым опытом управления рисками:
1. При внедрении agile проводите различие между различными подразделениями организации. Это может означать начало гибкого пути в средах с меньшим уровнем риска, таких как исследования и разработки (сейчас это достаточно распространенное явление), проектирование на ранней стадии и программы совершенствования. Экспериментируя в этих областях, компании могут разработать собственные методические рекомендации, которые помогут гибким командам работать с надлежащей структурой и строгостью. Естественно, по мере масштабирования agile в основные операции необходимо применять различные меры по управлению рисками.
2. Обучите гибкие команды принимать обоснованные решения. Со свободой приходит ответственность, а с ответственностью - потребность в правильных инструментах и возможностях. Во-первых, гибкие команды должны иметь доступ к информации, необходимой им для принятия решений; например, армия США в Ираке значительно расширила доступ к секретной информации для передовых групп. Во-вторых, люди в гибких командах, как и в традиционных организациях, должны четко понимать, как они делегируют полномочия и свою ответственность. В-третьих, команды должны иметь легкий и быстрый доступ к профильным экспертам или техническим специалистам либо в качестве временных членов, либо по вызову через глобальную технологическую платформу.
3. Укрепляйте свои дисциплины (часто называемые главами, когда agile внедряется в других отраслях), чтобы они играли ключевую роль в постоянном управлении рисками. Дисциплины, определяемые общими техническими или нетехническими навыками, являются частью стабильной основы гибкой организации, отвечающей как за людей, так и за стандарты - в частности, за управление компетенциями, а также за развитие и внедрение талантов. Местные руководители подразделений, работающие неполный рабочий день и отвечающие за десять-15 сотрудников подразделения, обеспечивают согласованность, делятся передовым опытом и являются ’глазами и ушами” руководителей на местах. Региональные и групповые руководители подразделений владеют стандартами и наборами инструментов и обладают соответствующими полномочиями в отношении рисков. Подразделения могут также формировать команды по управлению рисками и обеспечению гарантий, которые должны работать гибкими способами, чтобы соответствовать новым темпам работы на передовой. Одна нефтегазовая компания, например, заменила обязательный процесс проверки с пометкой "галочка" на уполномоченную группу по проверке, которой поручено проводить упреждающие проверки соответствия поставленной цели.
4. Поддерживайте многие из существующих процессов управления рисками. Гибкий подход не меняет проверенных базовых принципов, таких как управление рисками и барьерами, операционная дисциплина и долгосрочное управление активами. Эти успешные основы также могут хорошо работать в гибком контексте с некоторыми изменениями. Поэтапные этапы, например, необходимы для крупных капиталовложений, но активное вовлечение лиц, принимающих решения, посредством регулярных проверок в спринте означало бы более быстрое поэтапное принятие решений, которое приводит к формальным этапам принятия решений. Другой пример: годовые циклы финансового планирования по-прежнему могут устанавливать граничные условия, в то время как ежеквартальные бизнес-обзоры предусматривают изменение приоритетов в течение года.
5. Привлекайте своих сотрудников и создавайте сильную культуру безопасности, которая всегда была — и должна оставаться — в основе компаний с большим объемом активов. В сочетании с расширением прав и возможностей эта культура может способствовать формированию реальной ответственности за безопасность на переднем крае благодаря активному моделированию ролей, начиная с высшего руководства.
Для каждой компании путь к гибкости полон изгибов. Универсального решения не существует, поэтому компаниям с большим объемом активов приходится экспериментировать и адаптироваться, пока они не найдут решения, соответствующие их потребностям. Тем не менее, им еще многому предстоит научиться у других секторов на пути внедрения agile. Agile в настоящее время является проверенной концепцией, и есть способы разработать версию agility для вашей собственной компании, сохраняя при этом и укрепляя безопасные операции.
