Agile в EPC проектах. Цифровые и Agile: новые инструменты для решения старых проблем в капитальных проектах
Крупные капитальные проекты часто задерживаются и выходят за рамки бюджета.
Компании все чаще используют цифровые технологии и гибкие подходы, чтобы попытаться улучшить результаты проектов.
Ведущие компании нацеливают эти инструменты на те точки, где на кону стоит значительная ценность, а традиционные инструменты теперь не справляются.
Во многих случаях генеральные директора, финансовые директора и другие руководители уходят на пенсию до того, как их многомиллиардные капитальные проекты будут реализованы. Разработка энергетических и минеральных ресурсов, химических и перерабатывающих заводов, инфраструктуры и других капиталоемких проектов может занять годы или даже десятилетия, часто сопровождаясь перерасходом средств и задержками.
Но что, если бы руководители могли значительно сократить сроки и добиться результатов от капитальных проектов, находящихся под их контролем, тем самым укрепив свое наследие?
Масштаб задачи огромен. Возьмем, к примеру, нефтегазовую отрасль, в которой 34% капитальных проектов превышают бюджет, а 84% сталкиваются с задержками, согласно анализу Bain & Company. Средняя задержка составляет около двух с половиной лет, и около 20% отложенных проектов продлеваются на пять с лишним лет сверх первоначальной оценки. Это пять с лишним лет упущенного денежного потока от разработки, которого часто бывает достаточно, чтобы убить прибыль на капитал. Проблемы могут охватывать весь жизненный цикл проекта: от разработки ошибочной концепции проекта на ранних стадиях до борьбы с управлением строительными работами на поздних стадиях.
Руководители полагают, что смогут обуздать проблемы. Частью ответа может стать расширение сотрудничества между владельцами проектов, поставщиками услуг и другими партнерами. Но капитальные проекты представляют собой трудную среду для внесения изменений. Это связано со значительными рисками; на кону стоят большие суммы; требуются сложные, кросс-функциональные возможности; часто возникают сложные требования к партнерам по совместному предприятию, и все это регулируется регламентированными, проверенными процессами управления.
В поисках новых способов улучшения результатов проектов руководители капиталоемких отраслей начинают осознавать силу внедрения проверенных цифровых технологий и практик Agile. Эти инструменты могут помочь сократить расходы и ускорить завершение проектов и начало приносить доход.
Тем не менее, это только начало, и в спешке внедрить эти новые инструменты компании иногда применяют их бессистемно или ошибочно.
Ведущие компании в полной мере используют преимущества цифровых решений, применяя правильные инструменты там, где на кону стоит наибольшая ценность, причем все чаще на ранних этапах проекта. А на более поздних этапах они находят возможности для расширения использования эффективных цифровых инструментов.
Лидеры также знают, где применение методологий Agile может обеспечить наибольшие улучшения результатов: ускоряя необходимое сотрудничество между заинтересованными сторонами и создавая ценные решения намного быстрее, чем это могли бы сделать традиционные процессы управления проектами. Для большинства компаний это означает использование Agile-команд для решения таких задач, как планирование и ускорение критического пути, повышение эффективности использования капитала и ускорение выполнения проекта, сохраняя при этом строгий традиционный подход к остальной части проекта.
Прежде всего, идея проста: ценность превыше всего. Ведущие компании рассматривают цифровые инструменты и гибкие методологии через призму ценности — независимо от того, пришло ли время первого производства, капитальные затраты, рентабельность капитала, риск или другие показатели — и соответствующим образом адаптируют их использование.
Нельзя терять время
Капиталоемкие отрасли являются одними из самых медленных предприятий по внедрению цифровых инструментов, и компании, внедрившие их, обычно сначала применяют их в своей деятельности. Это упущенная возможность, поскольку цифровые технологии, ориентированные на правильную проектную деятельность, могут ускорить завершение капитальных проектов и помочь снизить их затраты.
Существуют цифровые решения, применимые на каждом этапе капитальных проектов. Но компании обычно включают их в проект позже, чем следовало бы, часто не до этапа реализации, что снижает их потенциальное положительное влияние.
Ведущие компании используют новейшие цифровые технологии с самого начала проекта, когда появляется больше степеней свободы и переменных, на которые можно влиять. Принятие правильных решений на этом этапе может принести значительно большую ценность по сравнению с выбором, сделанным на более поздних этапах.
Искусственный интеллект (ИИ) стал одним из наиболее важных цифровых инструментов в этой области. Компании используют программное обеспечение с поддержкой искусственного интеллекта для моделирования сотен или тысяч концепций дизайна, чтобы попытаться предсказать наиболее эффективные из них — задача, которую не могла бы выполнить ни одна команда людей. Часто это выбор, который является наиболее важным для определения будущей стоимости проекта: например, подземная или открытая добыча полезных ископаемых; выбор оптимального корпуса карьера, последовательности горных работ и конструкции обогатительной фабрики; или даже решить вообще не развиваться. Хотя этот выбор предполагает творческое, коммерческое и инженерное мышление, обычно доверяемое людям, машины оказываются полезными для расширения возможностей людей.
Рассмотрим проект высокоскоростной железной дороги в Китае. Взяв картографические и геологические данные и изображения местности, команда проекта использовала программное обеспечение и технологию виртуальной реальности (VR) для моделирования наилучшего маршрута поезда и оптимальной конструкции туннеля, а также для автоматизации частей процесса проектирования моста. Команда использовала 3D-принтеры для быстрого создания частей модели железнодорожной станции и других конструктивных элементов, что упростило и ускорило обмен планами с заинтересованными сторонами. Программное обеспечение информационного моделирования зданий (BIM) использовалось для анализа потенциальных столкновений, что помогло избежать проблем при строительстве и сэкономить деньги.
В конечном итоге VR и 3D-печать помогли сократить объем переделок на 10%, и команда спроектировала 6 туннелей и 10 мостов за шесть недель — заметно быстрее, чем обычно для этого требовалось несколько месяцев.
Ведущие горнодобывающие и нефтегазовые компании также добиваются успехов в использовании BIM, программного обеспечения для визуализации и «цифрового двойника» при решении задач проектирования и проектирования. Первые результаты являются многообещающими: на данный момент наблюдаются примеры сокращения инженерных усилий на 40–50%, а также ожидается значительное сокращение капитальных затрат и сроков реализации проекта. Возможности интеграции данных о проектировании, исполнении, сроках и затратах входят в планы лидеров.
На другом конце жизненного цикла проекта компании иногда испытывают трудности с расширением использования технологий на этапе реализации. Проблема может заключаться в попытке внедрить слишком много цифровых решений или, возможно, самое ценное решение не получит широкого распространения. Какова бы ни была причина, неэффективное расширение цифровых технологий приводит к напрасным инвестициям, замешательству и разочарованию рабочей силы, а также упущенной выгоде.
Ведущие компании преуспевают в расширении масштабов цифровых инструментов, уделяя приоритетное внимание наиболее важным факторам, определяющим ценность. Во-вторых, они сосредоточены на цифровых решениях, которые могут быть эффективно развернуты их работниками и включены в их рабочие процессы быстро и с минимальными нарушениями.
Например, поставщик нефтесервисных услуг увидел возможность повысить производительность труда работников на этапе реализации, что является решающим фактором стоимости проекта, учитывая, что в нем задействованы тысячи людей. Некоторые компании используют чипы радиочастотной идентификации и биометрические технологии для отслеживания передвижения рабочих на строительных площадках, но нефтесервисная компания признала, что, объединив эти инструменты с мобильными приложениями и аналитикой данных, она сможет лучше управлять рабочими процессами и улучшать качество проектов. , скорость и безопасность.
Компания начала с оцифровки инструкций для работников и стандартных протоколов, таких как регистрация разрешений руководителя, для нескольких должностных функций на одном объекте. Затем фирма постепенно расширяла свои усилия. Компания перешла от бумажной системы к использованию мобильных приложений для управления рабочими процессами для повторяющихся задач в рамках отдельных процедур, включая регистрацию выполнения задач, промежуточные утверждения и проверки безопасности. Это создало полезные цифровые следы, обеспечило соблюдение процедур и позволило компании выявить неэффективность. Новый цифровой подход продемонстрировал свою ценность, и компания решила и дальше масштабировать его использование. В течение двух лет она внедрила систему в 12 линейках продуктов и привлекла более 10 000 рабочих на рабочих площадках в более чем 50 странах.
Результат? Компании удалось сократить непроизводительное время своего персонала в 10 раз.
Находим лучшие стороны Agile
Как и цифровые продукты, методологии Agile теперь оказывают мощное влияние на результаты капитальных проектов, когда они ориентированы на ценность. Например, целенаправленное применение Agile для устранения узких мест в капитальных проектах может повысить эффективность использования капитала и значительно ускорить прогресс в критических областях.
Конечно, это сложно осуществить, потому что Agile-методологии во многом противоречат управлению капитальными проектами. Эти проекты сложны и рискованны, на кону обычно стоят большие суммы денег и продолжаются в течение длительного периода времени. За прошедшие годы компании разработали строго регламентированные процессы управления ими (и на это есть веские причины).
Эти строгие процессы позволили успешно завершить все более сложные капитальные проекты, но на этом пути они иногда становились препятствиями, которые могут усложнить проект, снизить эффективность и препятствовать инновациям. Например, создание и интеграция одного улучшения текущих предположений планирования может стать отдельным процессом, требующим нового руководства объемом более 100 страниц. Может быть еще хуже, если для проверки улучшения потребуется взаимодействие с внешними поставщиками услуг. Такой уровень предписания процессов быстро отбивает у проектных групп желание вообще предлагать улучшения.
Ответ на этот вопрос могут дать межфункциональные команды, работающие с Agile-дисциплинами. Первые участники крупных энергетических и ресурсных капитальных проектов добились успеха, применив эти методологии к решению наиболее важных задач, где такие методы могут изменить ситуацию – и быстро.
Например, горнодобывающая компания внедрила Agile-спринты — назначение межфункциональной команде конкретной задачи для выполнения в течение короткого и определенного периода времени — которые длились от одной до четырех недель на этапах планирования и проектирования двух проектов. В одном из проектов, посвященном совершенствованию подземной конвейерной системы, команда Agile выявила возможности сокращения масштабов проекта и улучшения инженерных разработок для получения большей выгоды. Идея включала удаление ненужного гофрированного туннеля и электрической инфраструктуры, а также внедрение новых технологий освещения и сбора пыли. Решения помогли снизить капитальные затраты на модернизацию конвейерной ленты примерно на 15 %
В другом проекте команде Agile было поручено найти способы сократить сроки строительства подземного конвейера. Команда быстро разработала тактику для ускорения выполнения работ, включая параллельное выполнение некоторых ключевых строительных задач; повышение производительности за счет оптимизации совещаний, смены смен и поездок на обед и обратно; и более эффективно использовать ресурсы. Например, сравнение с лучшими практиками других капитальных проектов помогло сократить количество часов, необходимых для построения базовой конструкции конвейерной ленты, примерно на 17%. Эти идеи помогли сократить сроки строительства конвейерной ленты с 42 до 29 месяцев (см. Рисунок 3). Почему это было так важно? Поскольку этот проект конвейерной ленты находился на критическом пути для всего проекта разработки рудника, в результате весь график был ускорен.
Гибкие методологии не подходят для решения всех проблем, а назначение команд на неправильные задачи может привести к пустой трате ресурсов. Почему Agile сработал в приведенных выше примерах? Это связано с тремя характеристиками:
На карту была поставлена значительная сумма ценностей.
Проблема (или ее часть) может быть решена быстро.
Для определения решений был необходим межфункциональный вклад.
Ключевой вывод: компании мало что потеряют, опробовав Agile-спринты для решения ценных проблем, поскольку затраты времени и ресурсов не имеют значения для чистой прибыли проекта. По крайней мере, стоит попробовать.
И экспериментирование с Agile не означает, что владельцы проектов должны отказаться от своих проверенных процессов управления проектами, таких как поэтапная модель принятия решений. Ведущие компании существенно ускорили получение прибыли от капитальных проектов, внедрив методологии Agile параллельно со своими строгими стандартными процессами разработки проектов.
Где поставщики услуг?
Поставщики и менеджеры услуг по проектированию, закупкам и строительству (EPC), возможно, лучше всего подходят для использования цифровых инструментов и методологий Agile в капитальных проектах благодаря их опыту работы над различными проектами с клиентами в разных географических регионах. Однако поставщики услуг EPC также испытывают трудности с внедрением и систематизацией передового опыта, отчасти из-за сложности и уникальных характеристик каждого капитального проекта. Более того, определение правильного сочетания цифровых технологий — непростая задача: такие продукты обычно предназначены только для определенной части жизненного цикла капитального проекта или конкретной отрасли, и большинство цифровых инструментов нелегко интегрируются друг с другом.
Успешное внедрение цифровых и гибких решений в капитальных проектах потребует активного сотрудничества на протяжении всего процесса между владельцами проектов и их подрядчиками, субподрядчиками и партнерами.
Формируем план игры
При разумном и целенаправленном применении в нужных частях капитального проекта цифровые технологии и гибкие методологии могут решить основные проблемы, связанные с реализацией капитальных проектов в срок и в рамках бюджета.
Хотя на первый взгляд эта перспектива может показаться пугающей, лидеры могут предпринять шаги, чтобы извлечь максимальную пользу из этих усилий. Для начала директора проектов и руководящие комитеты должны задать себе следующие вопросы:
Каковы три наиболее важных и контролируемых фактора, которые будут определять ценность этого проекта, например, сроки начала производства? Какие еще проблемы бизнеса, такие как нехватка талантов и выбросы углекислого газа, могут встать на этом пути?
Как существующие цифровые инструменты могут помочь нам решить наиболее важные бизнес-проблемы и найти возможности для увеличения стоимости? Как мы можем на раннем этапе обрести уверенность (или нет) в их ценности и масштабируемости для нашего проекта?
Какие цифровые решения или опции будут важны для действующего актива к моменту завершения проекта? Как нам разумно обеспечить готовность на этапе проекта?
Где межфункциональные команды, работающие с методами Agile в сжатые сроки, смогут повысить ценность, ускорить прогресс или обеспечить реализацию этого проекта?
Чем могут помочь наши партнеры (партнеры по совместному предприятию, поставщики услуг и подрядчики)? Как мы можем им помочь?
Между тем, руководители фирм-поставщиков услуг могут рассмотреть такие вопросы:
Как мы можем использовать цифровые технологии для улучшения качества, скорости и стоимости наших текущих предложений? Есть ли возможности использовать цифровые продукты для расширения наших предложений, например, для перехода к управлению затратами на протяжении всего жизненного цикла?
Как цифровые инструменты и гибкие методологии могут помочь нам удовлетворить давнюю потребность в улучшении сотрудничества в цепочке поставок?
Могут ли цифровые технологии и гибкие методологии помочь нам решить долгосрочные потребности и проблемы наших клиентов, такие как нехватка талантов и спрос на более устойчивые капитальные проекты?
Как мы управляем рисками внедрения цифровых технологий и Agile-методологий?
Компании все чаще используют цифровые технологии и гибкие подходы, чтобы попытаться улучшить результаты проектов.
Ведущие компании нацеливают эти инструменты на те точки, где на кону стоит значительная ценность, а традиционные инструменты теперь не справляются.
Во многих случаях генеральные директора, финансовые директора и другие руководители уходят на пенсию до того, как их многомиллиардные капитальные проекты будут реализованы. Разработка энергетических и минеральных ресурсов, химических и перерабатывающих заводов, инфраструктуры и других капиталоемких проектов может занять годы или даже десятилетия, часто сопровождаясь перерасходом средств и задержками.
Но что, если бы руководители могли значительно сократить сроки и добиться результатов от капитальных проектов, находящихся под их контролем, тем самым укрепив свое наследие?
Масштаб задачи огромен. Возьмем, к примеру, нефтегазовую отрасль, в которой 34% капитальных проектов превышают бюджет, а 84% сталкиваются с задержками, согласно анализу Bain & Company. Средняя задержка составляет около двух с половиной лет, и около 20% отложенных проектов продлеваются на пять с лишним лет сверх первоначальной оценки. Это пять с лишним лет упущенного денежного потока от разработки, которого часто бывает достаточно, чтобы убить прибыль на капитал. Проблемы могут охватывать весь жизненный цикл проекта: от разработки ошибочной концепции проекта на ранних стадиях до борьбы с управлением строительными работами на поздних стадиях.
Руководители полагают, что смогут обуздать проблемы. Частью ответа может стать расширение сотрудничества между владельцами проектов, поставщиками услуг и другими партнерами. Но капитальные проекты представляют собой трудную среду для внесения изменений. Это связано со значительными рисками; на кону стоят большие суммы; требуются сложные, кросс-функциональные возможности; часто возникают сложные требования к партнерам по совместному предприятию, и все это регулируется регламентированными, проверенными процессами управления.
В поисках новых способов улучшения результатов проектов руководители капиталоемких отраслей начинают осознавать силу внедрения проверенных цифровых технологий и практик Agile. Эти инструменты могут помочь сократить расходы и ускорить завершение проектов и начало приносить доход.
Тем не менее, это только начало, и в спешке внедрить эти новые инструменты компании иногда применяют их бессистемно или ошибочно.
Ведущие компании в полной мере используют преимущества цифровых решений, применяя правильные инструменты там, где на кону стоит наибольшая ценность, причем все чаще на ранних этапах проекта. А на более поздних этапах они находят возможности для расширения использования эффективных цифровых инструментов.
Лидеры также знают, где применение методологий Agile может обеспечить наибольшие улучшения результатов: ускоряя необходимое сотрудничество между заинтересованными сторонами и создавая ценные решения намного быстрее, чем это могли бы сделать традиционные процессы управления проектами. Для большинства компаний это означает использование Agile-команд для решения таких задач, как планирование и ускорение критического пути, повышение эффективности использования капитала и ускорение выполнения проекта, сохраняя при этом строгий традиционный подход к остальной части проекта.
Прежде всего, идея проста: ценность превыше всего. Ведущие компании рассматривают цифровые инструменты и гибкие методологии через призму ценности — независимо от того, пришло ли время первого производства, капитальные затраты, рентабельность капитала, риск или другие показатели — и соответствующим образом адаптируют их использование.
Нельзя терять время
Капиталоемкие отрасли являются одними из самых медленных предприятий по внедрению цифровых инструментов, и компании, внедрившие их, обычно сначала применяют их в своей деятельности. Это упущенная возможность, поскольку цифровые технологии, ориентированные на правильную проектную деятельность, могут ускорить завершение капитальных проектов и помочь снизить их затраты.
Существуют цифровые решения, применимые на каждом этапе капитальных проектов. Но компании обычно включают их в проект позже, чем следовало бы, часто не до этапа реализации, что снижает их потенциальное положительное влияние.
Ведущие компании используют новейшие цифровые технологии с самого начала проекта, когда появляется больше степеней свободы и переменных, на которые можно влиять. Принятие правильных решений на этом этапе может принести значительно большую ценность по сравнению с выбором, сделанным на более поздних этапах.
Искусственный интеллект (ИИ) стал одним из наиболее важных цифровых инструментов в этой области. Компании используют программное обеспечение с поддержкой искусственного интеллекта для моделирования сотен или тысяч концепций дизайна, чтобы попытаться предсказать наиболее эффективные из них — задача, которую не могла бы выполнить ни одна команда людей. Часто это выбор, который является наиболее важным для определения будущей стоимости проекта: например, подземная или открытая добыча полезных ископаемых; выбор оптимального корпуса карьера, последовательности горных работ и конструкции обогатительной фабрики; или даже решить вообще не развиваться. Хотя этот выбор предполагает творческое, коммерческое и инженерное мышление, обычно доверяемое людям, машины оказываются полезными для расширения возможностей людей.
Рассмотрим проект высокоскоростной железной дороги в Китае. Взяв картографические и геологические данные и изображения местности, команда проекта использовала программное обеспечение и технологию виртуальной реальности (VR) для моделирования наилучшего маршрута поезда и оптимальной конструкции туннеля, а также для автоматизации частей процесса проектирования моста. Команда использовала 3D-принтеры для быстрого создания частей модели железнодорожной станции и других конструктивных элементов, что упростило и ускорило обмен планами с заинтересованными сторонами. Программное обеспечение информационного моделирования зданий (BIM) использовалось для анализа потенциальных столкновений, что помогло избежать проблем при строительстве и сэкономить деньги.
В конечном итоге VR и 3D-печать помогли сократить объем переделок на 10%, и команда спроектировала 6 туннелей и 10 мостов за шесть недель — заметно быстрее, чем обычно для этого требовалось несколько месяцев.
Ведущие горнодобывающие и нефтегазовые компании также добиваются успехов в использовании BIM, программного обеспечения для визуализации и «цифрового двойника» при решении задач проектирования и проектирования. Первые результаты являются многообещающими: на данный момент наблюдаются примеры сокращения инженерных усилий на 40–50%, а также ожидается значительное сокращение капитальных затрат и сроков реализации проекта. Возможности интеграции данных о проектировании, исполнении, сроках и затратах входят в планы лидеров.
На другом конце жизненного цикла проекта компании иногда испытывают трудности с расширением использования технологий на этапе реализации. Проблема может заключаться в попытке внедрить слишком много цифровых решений или, возможно, самое ценное решение не получит широкого распространения. Какова бы ни была причина, неэффективное расширение цифровых технологий приводит к напрасным инвестициям, замешательству и разочарованию рабочей силы, а также упущенной выгоде.
Ведущие компании преуспевают в расширении масштабов цифровых инструментов, уделяя приоритетное внимание наиболее важным факторам, определяющим ценность. Во-вторых, они сосредоточены на цифровых решениях, которые могут быть эффективно развернуты их работниками и включены в их рабочие процессы быстро и с минимальными нарушениями.
Например, поставщик нефтесервисных услуг увидел возможность повысить производительность труда работников на этапе реализации, что является решающим фактором стоимости проекта, учитывая, что в нем задействованы тысячи людей. Некоторые компании используют чипы радиочастотной идентификации и биометрические технологии для отслеживания передвижения рабочих на строительных площадках, но нефтесервисная компания признала, что, объединив эти инструменты с мобильными приложениями и аналитикой данных, она сможет лучше управлять рабочими процессами и улучшать качество проектов. , скорость и безопасность.
Компания начала с оцифровки инструкций для работников и стандартных протоколов, таких как регистрация разрешений руководителя, для нескольких должностных функций на одном объекте. Затем фирма постепенно расширяла свои усилия. Компания перешла от бумажной системы к использованию мобильных приложений для управления рабочими процессами для повторяющихся задач в рамках отдельных процедур, включая регистрацию выполнения задач, промежуточные утверждения и проверки безопасности. Это создало полезные цифровые следы, обеспечило соблюдение процедур и позволило компании выявить неэффективность. Новый цифровой подход продемонстрировал свою ценность, и компания решила и дальше масштабировать его использование. В течение двух лет она внедрила систему в 12 линейках продуктов и привлекла более 10 000 рабочих на рабочих площадках в более чем 50 странах.
Результат? Компании удалось сократить непроизводительное время своего персонала в 10 раз.
Находим лучшие стороны Agile
Как и цифровые продукты, методологии Agile теперь оказывают мощное влияние на результаты капитальных проектов, когда они ориентированы на ценность. Например, целенаправленное применение Agile для устранения узких мест в капитальных проектах может повысить эффективность использования капитала и значительно ускорить прогресс в критических областях.
Конечно, это сложно осуществить, потому что Agile-методологии во многом противоречат управлению капитальными проектами. Эти проекты сложны и рискованны, на кону обычно стоят большие суммы денег и продолжаются в течение длительного периода времени. За прошедшие годы компании разработали строго регламентированные процессы управления ими (и на это есть веские причины).
Эти строгие процессы позволили успешно завершить все более сложные капитальные проекты, но на этом пути они иногда становились препятствиями, которые могут усложнить проект, снизить эффективность и препятствовать инновациям. Например, создание и интеграция одного улучшения текущих предположений планирования может стать отдельным процессом, требующим нового руководства объемом более 100 страниц. Может быть еще хуже, если для проверки улучшения потребуется взаимодействие с внешними поставщиками услуг. Такой уровень предписания процессов быстро отбивает у проектных групп желание вообще предлагать улучшения.
Ответ на этот вопрос могут дать межфункциональные команды, работающие с Agile-дисциплинами. Первые участники крупных энергетических и ресурсных капитальных проектов добились успеха, применив эти методологии к решению наиболее важных задач, где такие методы могут изменить ситуацию – и быстро.
Например, горнодобывающая компания внедрила Agile-спринты — назначение межфункциональной команде конкретной задачи для выполнения в течение короткого и определенного периода времени — которые длились от одной до четырех недель на этапах планирования и проектирования двух проектов. В одном из проектов, посвященном совершенствованию подземной конвейерной системы, команда Agile выявила возможности сокращения масштабов проекта и улучшения инженерных разработок для получения большей выгоды. Идея включала удаление ненужного гофрированного туннеля и электрической инфраструктуры, а также внедрение новых технологий освещения и сбора пыли. Решения помогли снизить капитальные затраты на модернизацию конвейерной ленты примерно на 15 %
В другом проекте команде Agile было поручено найти способы сократить сроки строительства подземного конвейера. Команда быстро разработала тактику для ускорения выполнения работ, включая параллельное выполнение некоторых ключевых строительных задач; повышение производительности за счет оптимизации совещаний, смены смен и поездок на обед и обратно; и более эффективно использовать ресурсы. Например, сравнение с лучшими практиками других капитальных проектов помогло сократить количество часов, необходимых для построения базовой конструкции конвейерной ленты, примерно на 17%. Эти идеи помогли сократить сроки строительства конвейерной ленты с 42 до 29 месяцев (см. Рисунок 3). Почему это было так важно? Поскольку этот проект конвейерной ленты находился на критическом пути для всего проекта разработки рудника, в результате весь график был ускорен.
Гибкие методологии не подходят для решения всех проблем, а назначение команд на неправильные задачи может привести к пустой трате ресурсов. Почему Agile сработал в приведенных выше примерах? Это связано с тремя характеристиками:
На карту была поставлена значительная сумма ценностей.
Проблема (или ее часть) может быть решена быстро.
Для определения решений был необходим межфункциональный вклад.
Ключевой вывод: компании мало что потеряют, опробовав Agile-спринты для решения ценных проблем, поскольку затраты времени и ресурсов не имеют значения для чистой прибыли проекта. По крайней мере, стоит попробовать.
И экспериментирование с Agile не означает, что владельцы проектов должны отказаться от своих проверенных процессов управления проектами, таких как поэтапная модель принятия решений. Ведущие компании существенно ускорили получение прибыли от капитальных проектов, внедрив методологии Agile параллельно со своими строгими стандартными процессами разработки проектов.
Где поставщики услуг?
Поставщики и менеджеры услуг по проектированию, закупкам и строительству (EPC), возможно, лучше всего подходят для использования цифровых инструментов и методологий Agile в капитальных проектах благодаря их опыту работы над различными проектами с клиентами в разных географических регионах. Однако поставщики услуг EPC также испытывают трудности с внедрением и систематизацией передового опыта, отчасти из-за сложности и уникальных характеристик каждого капитального проекта. Более того, определение правильного сочетания цифровых технологий — непростая задача: такие продукты обычно предназначены только для определенной части жизненного цикла капитального проекта или конкретной отрасли, и большинство цифровых инструментов нелегко интегрируются друг с другом.
Успешное внедрение цифровых и гибких решений в капитальных проектах потребует активного сотрудничества на протяжении всего процесса между владельцами проектов и их подрядчиками, субподрядчиками и партнерами.
Формируем план игры
При разумном и целенаправленном применении в нужных частях капитального проекта цифровые технологии и гибкие методологии могут решить основные проблемы, связанные с реализацией капитальных проектов в срок и в рамках бюджета.
Хотя на первый взгляд эта перспектива может показаться пугающей, лидеры могут предпринять шаги, чтобы извлечь максимальную пользу из этих усилий. Для начала директора проектов и руководящие комитеты должны задать себе следующие вопросы:
Каковы три наиболее важных и контролируемых фактора, которые будут определять ценность этого проекта, например, сроки начала производства? Какие еще проблемы бизнеса, такие как нехватка талантов и выбросы углекислого газа, могут встать на этом пути?
Как существующие цифровые инструменты могут помочь нам решить наиболее важные бизнес-проблемы и найти возможности для увеличения стоимости? Как мы можем на раннем этапе обрести уверенность (или нет) в их ценности и масштабируемости для нашего проекта?
Какие цифровые решения или опции будут важны для действующего актива к моменту завершения проекта? Как нам разумно обеспечить готовность на этапе проекта?
Где межфункциональные команды, работающие с методами Agile в сжатые сроки, смогут повысить ценность, ускорить прогресс или обеспечить реализацию этого проекта?
Чем могут помочь наши партнеры (партнеры по совместному предприятию, поставщики услуг и подрядчики)? Как мы можем им помочь?
Между тем, руководители фирм-поставщиков услуг могут рассмотреть такие вопросы:
Как мы можем использовать цифровые технологии для улучшения качества, скорости и стоимости наших текущих предложений? Есть ли возможности использовать цифровые продукты для расширения наших предложений, например, для перехода к управлению затратами на протяжении всего жизненного цикла?
Как цифровые инструменты и гибкие методологии могут помочь нам удовлетворить давнюю потребность в улучшении сотрудничества в цепочке поставок?
Могут ли цифровые технологии и гибкие методологии помочь нам решить долгосрочные потребности и проблемы наших клиентов, такие как нехватка талантов и спрос на более устойчивые капитальные проекты?
Как мы управляем рисками внедрения цифровых технологий и Agile-методологий?
