Совместное заключение контрактов: как это реализовать?
Полное внедрение комплексного выполнения проектов (IPD) или других форм заключения партнерских контрактов подходит не всем. Но каждый может и должен внедрять практику совместного заключения контрактов сегодня, чтобы улучшить результаты проектов.
Заключение контрактов с участием альянсов, также называемое в Соединенных Штатах интегрированным выполнением проектов (IPD), при котором владельцы, подрядчики и инженеры объединяются в единый контракт, было объявлено средством от проблем, связанных с заключением контрактов. Действительно, многие крупные фирмы в других отраслях, таких как розничная торговля, здравоохранение и финансовые услуги, добились большого успеха с помощью IPD.
Но для многих крупных строительных проектов по всему миру полномасштабное внедрение IPD может оказаться невозможным. Например, когда владелец крупного проекта связан правилами государственных закупок, практически невозможно заключить контракты с какой-либо стороной, кроме той, которая предложит самую низкую цену. Во многих других случаях функции корпоративного управления и банки, финансирующие проекты, ограничивают способность владельцев полностью перестраивать контрактную систему и ограничивают их возможности обращения за помощью в случае плохой работы подрядчика.
К счастью, это не дилемма типа "все или ничего". Существует множество практик сотрудничества — некоторые заимствованы из руководства по IPD, другие созданы как инновации в традиционном контрактинге, — которые владельцы строительных проектов и подрядчики могут внедрить сегодня, чтобы лучше согласовать цели всех сторон и повысить производительность.
Совместное заключение контрактов, как и IPD, рассматривает проекты как совместные предприятия. Но при совместном подходе стороны работают в рамках традиционных контрактов, а их соглашения основаны на фундаментальной вере в то, что и владельцы, и подрядчики стремятся к наилучшему возможному результату и что каждая сторона обладает уникальными сильными сторонами и возможностями. Только в том случае, если участники придерживаются этих убеждений и внедряют ряд простых, но важных практик совместной работы, совместное заключение контрактов может привести к лучшим результатам проекта.
Каждый этап жизненного цикла проекта предоставляет множество возможностей для совместной работы, и во многих случаях эти практики окажут существенное влияние на сроки выполнения и затраты, а также улучшат эффективность проекта по другим показателям, таким как безопасность и качество. Для достижения этих преимуществ владельцы должны быть готовы учитывать предложения подрядчиков на ранних этапах процесса, выбирать подходящих подрядчиков, четко формулировать потенциальные стимулы, а затем совместно с этими подрядчиками разрабатывать, применять и стандартизировать лучшие практики.
Где совместное заключение контрактов входит в континуум IPD
Сегодня для подавляющего большинства владельцев строительных проектов и подрядчиков по умолчанию используется состязательный режим взаимодействия. Обе стороны яростно отстаивают свои предполагаемые коммерческие интересы и защищаются от несправедливо распределенных рисков. Такое несоответствие приводит к увеличению затрат, задержкам в реализации проекта и недостаткам в качестве, безопасности и производительности.
При заключении контрактов в стиле IPD стороны стремятся лучше согласовать стимулы, заменяя отдельные операционные контракты — например, между владельцами и основными подрядчиками или между генеральным подрядчиком и его субподрядчиками — единым соглашением, подписанным всеми сторонами. Совместное заключение контрактов также направлено на построение более эффективных отношений, но оно лежит в основе традиционного заключения контрактов. Это поощряет более тесные отношения сотрудничества на протяжении всего жизненного цикла проекта, что, безусловно, является центральным принципом IPD, предлагая стимулы для различных методов сотрудничества и моделей поведения. И это позволяет добиться такого сотрудничества без полного пересмотра принципов работы договорных отношений.
Стимулы к сотрудничеству основаны на четырех ключевых принципах:
Все участники проекта — от владельца до основного подрядчика и субподрядчиков — должны работать над формулированием общего видения, которое предполагает согласование целевых затрат и графика, а также определение того, что является залогом успеха проекта и отдельных участвующих компаний.
Подрядчики должны обладать опытом, позволяющим вести проект к эффективному выполнению и положительным результатам; владельцы должны использовать этот опыт, чтобы поощрять определенное поведение, ведущее к лучшим результатам проекта. Это проявляется в раннем привлечении подрядчика к выбору площадки, проверке конструктивности проекта, согласовании объема работ в соответствующее время и поддержке закупок на долгосрочной основе.
Подрядчикам должно быть разрешено получать разумную отдачу от выполняемой работы, при этом следует разделять как риски, так и вознаграждение.
Управление эффективностью и производственное планирование должны осуществляться совместно и на системном уровне.
В определенной степени рыночные силы сделали этот тип совместного подхода совершенно необходимым при заключении контрактов. Например, на побережье Мексиканского залива в Соединенных Штатах модульность и заводское изготовление привели к замене заводов по сжижению СПГ, “построенных вручную”, установками, построенными из нескольких средне- и мелкомасштабных технологических установок. Этот сдвиг уже начал ослаблять влияние крупных строительных подрядчиков, вынуждая их сотрудничать с разработчиками технологических модулей, которые быстро становятся значимыми игроками в этой новой модели.
Хотите узнать больше о нашей практике в области капитальных проектов и инфраструктуры?
Посетите страницу McKinsey по реализации основных проектов
Как всегда, такие серьезные изменения в конвенции создают серьезные проблемы. Участники, которые цепляются за старые способы максимизации собственной прибыли, усугубят эти проблемы. С другой стороны, когда владельцы крупных проектов используют возможность объединить различные интересы под эгидой совместных контрактов, они могут значительно повысить свои шансы на успех.
Приступая к работе
Несмотря на распространенные заблуждения, совместное заключение контрактов возможно во многих различных отраслях, как в частном, так и в государственном секторах. Основываясь на нашем опыте, мы определили ряд практик, основанных на четырех вышеперечисленных принципах, которые могут быть применены владельцами для стимулирования более совместного подхода.
Получите информацию от подрядчика на раннем этапе. На этапе разработки стратегии заключения контрактов в рамках проекта, когда владельцы принимают решение о масштабах и моделях реализации для каждой фазы проекта, таких как проектирование, закупки и строительство (EPC) или управление проектированием, закупками и строительством (EPCm), им было бы полезно узнать мнение подрядчиков об их возможностях и склонности к финансовым рискам. Заручившись поддержкой подрядчика на ранних этапах процесса, одна крупная нефтегазовая компания смогла разработать стратегию интеллектуального заключения контрактов для технологически и географически сложного проекта. Это также сократило продолжительность тендерного процесса и улучшило условия контрактов для обеих сторон, поскольку компания уже знала возможности и склонность к риску своих потенциальных подрядчиков.
К счастью, это не дилемма типа "все или ничего". Существует множество практик сотрудничества — некоторые заимствованы из руководства по IPD, другие созданы как инновации в традиционном контрактинге, — которые владельцы строительных проектов и подрядчики могут внедрить сегодня, чтобы лучше согласовать цели всех сторон и повысить производительность.
Совместное заключение контрактов, как и IPD, рассматривает проекты как совместные предприятия. Но при совместном подходе стороны работают в рамках традиционных контрактов, а их соглашения основаны на фундаментальной вере в то, что и владельцы, и подрядчики стремятся к наилучшему возможному результату и что каждая сторона обладает уникальными сильными сторонами и возможностями. Только в том случае, если участники придерживаются этих убеждений и внедряют ряд простых, но важных практик совместной работы, совместное заключение контрактов может привести к лучшим результатам проекта.
Каждый этап жизненного цикла проекта предоставляет множество возможностей для совместной работы, и во многих случаях эти практики окажут существенное влияние на сроки выполнения и затраты, а также улучшат эффективность проекта по другим показателям, таким как безопасность и качество. Для достижения этих преимуществ владельцы должны быть готовы учитывать предложения подрядчиков на ранних этапах процесса, выбирать подходящих подрядчиков, четко формулировать потенциальные стимулы, а затем совместно с этими подрядчиками разрабатывать, применять и стандартизировать лучшие практики.
Где совместное заключение контрактов входит в континуум IPD
Сегодня для подавляющего большинства владельцев строительных проектов и подрядчиков по умолчанию используется состязательный режим взаимодействия. Обе стороны яростно отстаивают свои предполагаемые коммерческие интересы и защищаются от несправедливо распределенных рисков. Такое несоответствие приводит к увеличению затрат, задержкам в реализации проекта и недостаткам в качестве, безопасности и производительности.
При заключении контрактов в стиле IPD стороны стремятся лучше согласовать стимулы, заменяя отдельные операционные контракты — например, между владельцами и основными подрядчиками или между генеральным подрядчиком и его субподрядчиками — единым соглашением, подписанным всеми сторонами. Совместное заключение контрактов также направлено на построение более эффективных отношений, но оно лежит в основе традиционного заключения контрактов. Это поощряет более тесные отношения сотрудничества на протяжении всего жизненного цикла проекта, что, безусловно, является центральным принципом IPD, предлагая стимулы для различных методов сотрудничества и моделей поведения. И это позволяет добиться такого сотрудничества без полного пересмотра принципов работы договорных отношений.
Стимулы к сотрудничеству основаны на четырех ключевых принципах:
Все участники проекта — от владельца до основного подрядчика и субподрядчиков — должны работать над формулированием общего видения, которое предполагает согласование целевых затрат и графика, а также определение того, что является залогом успеха проекта и отдельных участвующих компаний.
Подрядчики должны обладать опытом, позволяющим вести проект к эффективному выполнению и положительным результатам; владельцы должны использовать этот опыт, чтобы поощрять определенное поведение, ведущее к лучшим результатам проекта. Это проявляется в раннем привлечении подрядчика к выбору площадки, проверке конструктивности проекта, согласовании объема работ в соответствующее время и поддержке закупок на долгосрочной основе.
Подрядчикам должно быть разрешено получать разумную отдачу от выполняемой работы, при этом следует разделять как риски, так и вознаграждение.
Управление эффективностью и производственное планирование должны осуществляться совместно и на системном уровне.
В определенной степени рыночные силы сделали этот тип совместного подхода совершенно необходимым при заключении контрактов. Например, на побережье Мексиканского залива в Соединенных Штатах модульность и заводское изготовление привели к замене заводов по сжижению СПГ, “построенных вручную”, установками, построенными из нескольких средне- и мелкомасштабных технологических установок. Этот сдвиг уже начал ослаблять влияние крупных строительных подрядчиков, вынуждая их сотрудничать с разработчиками технологических модулей, которые быстро становятся значимыми игроками в этой новой модели.
Хотите узнать больше о нашей практике в области капитальных проектов и инфраструктуры?
Посетите страницу McKinsey по реализации основных проектов
Как всегда, такие серьезные изменения в конвенции создают серьезные проблемы. Участники, которые цепляются за старые способы максимизации собственной прибыли, усугубят эти проблемы. С другой стороны, когда владельцы крупных проектов используют возможность объединить различные интересы под эгидой совместных контрактов, они могут значительно повысить свои шансы на успех.
Приступая к работе
Несмотря на распространенные заблуждения, совместное заключение контрактов возможно во многих различных отраслях, как в частном, так и в государственном секторах. Основываясь на нашем опыте, мы определили ряд практик, основанных на четырех вышеперечисленных принципах, которые могут быть применены владельцами для стимулирования более совместного подхода.
Получите информацию от подрядчика на раннем этапе. На этапе разработки стратегии заключения контрактов в рамках проекта, когда владельцы принимают решение о масштабах и моделях реализации для каждой фазы проекта, таких как проектирование, закупки и строительство (EPC) или управление проектированием, закупками и строительством (EPCm), им было бы полезно узнать мнение подрядчиков об их возможностях и склонности к финансовым рискам. Заручившись поддержкой подрядчика на ранних этапах процесса, одна крупная нефтегазовая компания смогла разработать стратегию интеллектуального заключения контрактов для технологически и географически сложного проекта. Это также сократило продолжительность тендерного процесса и улучшило условия контрактов для обеих сторон, поскольку компания уже знала возможности и склонность к риску своих потенциальных подрядчиков.
