Превышение затрат и графика - норма для крупных капитальных проектов. Вот как выявить их причины и устранить их.
В ближайшие десятилетия значительный объем капитала, который наши коллеги оценили в 130 триллионов долларов, вероятно, будет потрачен на проекты по декарбонизации мировой экономики и обновлению критически важной инфраструктуры. Однако немногие организации готовы справиться с этим притоком капитала с требуемой скоростью и эффективностью, поскольку многие из них уже испытывают трудности с реализацией своих существующих программ капитального ремонта. Недавний опрос руководителей высшего звена проектов показал, что в среднем проекты превышают их бюджеты и графики на 30-45 процентов.
Почему так сложно выполнять капитальные проекты в срок и в рамках бюджета? Высокий уровень сложности является частью проблемы. Выполнение крупных проектов всегда сопряжено с трудностями, требующими сложного многоуровневого сотрудничества в рамках экосистемы партнерских организаций и координации ресурсов на переднем крае. Такая сложность делает жизненно важным, чтобы руководители имели четкое представление о результатах проекта. Ни один крупный проект не будет выполняться без сбоев; организациям придется справляться со всевозможными проблемами, от задержек в цепочке поставок до нехватки квалифицированных кадров. Решить эти проблемы проще всего, когда владельцы быстро и решительно вмешиваются в их решение.
Однако слишком часто руководители не имеют четкого представления о том, что происходит на местах. Могут потребоваться дни или недели, чтобы новости о задержках выполнения просочились по организации. И когда информация все же поступает, это может быть неподходящая информация на нужном уровне детализации, чтобы получатели могли понять первопричину задержки выполнения. Это затрудняет руководителям проектов своевременное принятие мер по смягчению последствий и восстановлению.
Отсутствие прозрачности обусловлено многочисленными проблемами с отчетностью. Данные о ходе выполнения могут храниться в разрозненных системах, используемых многими разными подрядчиками. Критически важные данные могут собираться способами, затрудняющими агрегирование и анализ, такими как нестандартные формы в формате PDF или рукописные заметки. Команды на местах могут быть недостаточно дисциплинированы в ведении точных и актуальных записей. Даже в рамках одного и того же проекта десятки показателей эффективности могут не быть последовательно отслежены по всему предприятию или стандартизированы для разных подрядчиков. Это означает, что руководителям проектов для принятия решений часто предоставляется неточная, устаревшая или вводящая в заблуждение информация.
Кроме того, множество заинтересованных сторон с разными потребностями и целями ищут различную информацию о данных проекта. Руководителям проектов необходимо понимать, например, как проблемы повлияют на общий бюджет, в то время как руководители проектов могут быть более обеспокоены тем, как задержки с поставкой материалов на объект повлияют на графики строительства. Если они не получают нужную информацию с необходимой частотой и детализацией, владельцам и подрядчикам становится еще труднее генерировать аналитические данные, выявлять проблемы и возможности и принимать решения в нужное время.
Для решения этих задач организациям следует сосредоточиться на трех ключевых областях. Во-первых, им нужны новые технические решения для сбора и анализа проектных данных. Во-вторых, им нужны улучшенные процессы управления эффективностью проектов, которые позволяют быстро и эффективно принимать решения на основе этих данных. В-третьих, им нужны руководители проектов с правильным мышлением, поведением и возможностями для поддержания высокой производительности, качества и последовательности в выполнении проектов. Ни один из этих элементов не является необязательным. “Рецепт” более эффективного подхода к управлению проектами требует наличия всех трех ингредиентов, и они работают вместе для повышения эффективности проекта.
Раскрытие правды: использование данных и аналитики для преобразования данных в идеи
Сложные проекты генерируют огромные объемы данных. В совокупности технические документы, графики, заказы на поставку и счета-фактуры, табели учета рабочего времени персонала и бесчисленное множество других элементов могут составить богатую и подробную картину состояния проекта. Но чтобы увидеть эту картину, руководящим группам нужен лучший способ доступа ко всем своим данным и их интерпретации.
Технические решения включают в себя создание цифровой инфраструктуры, необходимой для обеспечения прозрачности проекта среди исполнительных команд и высшего руководства. Исторически информация о проектах собиралась в разрозненных и фрагментированных системах, при этом связи между информацией, которые могут способствовать дифференцированному пониманию, часто терялись в процессе перемешивания. Внедрение правильной технической системы увеличивает скорость получения, агрегирования и визуализации проектных данных из различных источников.
Это позволяет организациям применять аналитику и получать прогнозную информацию, которая позволяет предпринимать решительные действия по снижению рисков. Такая информация может включать ранние предупреждения или тревожные сигналы, когда медленный прогресс в одном или нескольких мероприятиях ставит под сомнение своевременное достижение важнейших этапов проекта или когда нерешенные проблемы с проектированием или цепочкой поставок означают, что другие мероприятия не готовы начаться в запланированные сроки. Управленческие группы также могут использовать инструменты прогнозирования для проведения анализа "что, если". Это может позволить им сравнить вероятное воздействие различных вмешательств, таких как повышение производительности при выполнении ключевых задач или совместное использование оборудования и персонала между проектами.
Почему так сложно выполнять капитальные проекты в срок и в рамках бюджета? Высокий уровень сложности является частью проблемы. Выполнение крупных проектов всегда сопряжено с трудностями, требующими сложного многоуровневого сотрудничества в рамках экосистемы партнерских организаций и координации ресурсов на переднем крае. Такая сложность делает жизненно важным, чтобы руководители имели четкое представление о результатах проекта. Ни один крупный проект не будет выполняться без сбоев; организациям придется справляться со всевозможными проблемами, от задержек в цепочке поставок до нехватки квалифицированных кадров. Решить эти проблемы проще всего, когда владельцы быстро и решительно вмешиваются в их решение.
Однако слишком часто руководители не имеют четкого представления о том, что происходит на местах. Могут потребоваться дни или недели, чтобы новости о задержках выполнения просочились по организации. И когда информация все же поступает, это может быть неподходящая информация на нужном уровне детализации, чтобы получатели могли понять первопричину задержки выполнения. Это затрудняет руководителям проектов своевременное принятие мер по смягчению последствий и восстановлению.
Отсутствие прозрачности обусловлено многочисленными проблемами с отчетностью. Данные о ходе выполнения могут храниться в разрозненных системах, используемых многими разными подрядчиками. Критически важные данные могут собираться способами, затрудняющими агрегирование и анализ, такими как нестандартные формы в формате PDF или рукописные заметки. Команды на местах могут быть недостаточно дисциплинированы в ведении точных и актуальных записей. Даже в рамках одного и того же проекта десятки показателей эффективности могут не быть последовательно отслежены по всему предприятию или стандартизированы для разных подрядчиков. Это означает, что руководителям проектов для принятия решений часто предоставляется неточная, устаревшая или вводящая в заблуждение информация.
Кроме того, множество заинтересованных сторон с разными потребностями и целями ищут различную информацию о данных проекта. Руководителям проектов необходимо понимать, например, как проблемы повлияют на общий бюджет, в то время как руководители проектов могут быть более обеспокоены тем, как задержки с поставкой материалов на объект повлияют на графики строительства. Если они не получают нужную информацию с необходимой частотой и детализацией, владельцам и подрядчикам становится еще труднее генерировать аналитические данные, выявлять проблемы и возможности и принимать решения в нужное время.
Для решения этих задач организациям следует сосредоточиться на трех ключевых областях. Во-первых, им нужны новые технические решения для сбора и анализа проектных данных. Во-вторых, им нужны улучшенные процессы управления эффективностью проектов, которые позволяют быстро и эффективно принимать решения на основе этих данных. В-третьих, им нужны руководители проектов с правильным мышлением, поведением и возможностями для поддержания высокой производительности, качества и последовательности в выполнении проектов. Ни один из этих элементов не является необязательным. “Рецепт” более эффективного подхода к управлению проектами требует наличия всех трех ингредиентов, и они работают вместе для повышения эффективности проекта.
Раскрытие правды: использование данных и аналитики для преобразования данных в идеи
Сложные проекты генерируют огромные объемы данных. В совокупности технические документы, графики, заказы на поставку и счета-фактуры, табели учета рабочего времени персонала и бесчисленное множество других элементов могут составить богатую и подробную картину состояния проекта. Но чтобы увидеть эту картину, руководящим группам нужен лучший способ доступа ко всем своим данным и их интерпретации.
Технические решения включают в себя создание цифровой инфраструктуры, необходимой для обеспечения прозрачности проекта среди исполнительных команд и высшего руководства. Исторически информация о проектах собиралась в разрозненных и фрагментированных системах, при этом связи между информацией, которые могут способствовать дифференцированному пониманию, часто терялись в процессе перемешивания. Внедрение правильной технической системы увеличивает скорость получения, агрегирования и визуализации проектных данных из различных источников.
Это позволяет организациям применять аналитику и получать прогнозную информацию, которая позволяет предпринимать решительные действия по снижению рисков. Такая информация может включать ранние предупреждения или тревожные сигналы, когда медленный прогресс в одном или нескольких мероприятиях ставит под сомнение своевременное достижение важнейших этапов проекта или когда нерешенные проблемы с проектированием или цепочкой поставок означают, что другие мероприятия не готовы начаться в запланированные сроки. Управленческие группы также могут использовать инструменты прогнозирования для проведения анализа "что, если". Это может позволить им сравнить вероятное воздействие различных вмешательств, таких как повышение производительности при выполнении ключевых задач или совместное использование оборудования и персонала между проектами.
