Структура современных компаний сильно отличается от той, что была пять лет назад.
Продуктовые линейки начинают функционировать как независимые источники дохода, каждый из которых имеет собственную маркетинговую команду, стратегию продаж и систему планирования прибыли и убытков.
Проектные офисы, которые по-прежнему считают себя централизованными органами управления, остаются позади.
Мы попросили нашего вице-президента по глобальным продажам в сфере технологий Курта Восбурга рассказать, как это выглядит в реальной жизни.
«Раньше технические специалисты считались четвёртой по значимости категорией после продавцов, маркетологов и операторов. Теперь технические специалисты — это бизнес». — говорит Курт.
Этот сдвиг изменил ожидания бизнеса в отношении проектного офиса. Руководителей просят работать на уровне программ и портфелей. От них ждут, что они будут приносить пользу, обеспечивать согласованность действий и поддерживать реальные бизнес-цели.
Командам нужны более сжатые сроки, более эффективное распределение ресурсов и помощь в выводе продуктов на рынок. Они не просят предоставлять больше отчётов о соответствии требованиям.
Курт говорит прямо: «Если вы не демонстрируете влияние на бизнес, то какой смысл в управлении проектами?»
Те из них, которые добьются успеха в 2025 году, будут больше похожи не на функцию отслеживания, а на продукт. У них будет экономическое обоснование, измеримая окупаемость инвестиций и реальное влияние на скорость и результаты.
Они перестанут пытаться контролировать каждый проект и начнут поддерживать команды, которые действительно способствуют росту.
Руководство для новых руководителей PMO
Ваш первый шаг в качестве нового руководителя проектного офиса — это не массовая рассылка и не общее собрание. Не стоит собирать руководителей всех бизнес-подразделений для мозгового штурма. Так вы потеряете доверие раньше, чем завоюете его.
«Не стоит входить в комнату и вести себя как ковбой, — говорит Курт Восбург, вице-президент по глобальным продажам технологий в MSH. — Если вы посадите в комнату двадцать человек, все они будут кричать о том, чего хотят».
Начните с собственного дома. Поговорите с портфельными менеджерами и руководителями программ. Узнайте, как сегодня работает отдел управления портфелем проектов. Какие процессы происходят на самом деле? Что их замедляет? Это даст вам чёткое представление о том, что уже существует и что нужно улучшить. В следующий раз вы будете подходить к разговору с определённой точки зрения, и это всё изменит.
Затем переходите к делу. Не в группе, а один на один. Дайте каждому руководителю продукта понять, что вы готовы поддержать его. Узнайте, как устроен их мир. Спросите, что могло бы упростить работу. Спросите, что мешает. Вам нужно найти общие черты. Если десять команд назовут вам семьдесят проблем, которые они хотят решить, и двадцать из них повторяются, значит, вы уже добились первых успехов.
«Исправьте то, на что все жалуются, и вы мгновенно завоюете доверие», — говорит Курт.
Речь идёт не о фреймворках из учебников. Речь идёт о решении реальных проблем. Если три команды ждут получения лицензии, а вы можете ускорить этот процесс, то это ваша работа. Если поставщики разбросаны по разным командам, объедините их и используйте совместно. Если с ресурсами возникла проблема, решите её.
Проектный офис — это уже не просто отдел отчётности. Он должен функционировать как продукт. Это значит, что он должен приносить пользу, доказывать рентабельность инвестиций и делать это с минимальными трудностями. Компании, которые вы поддерживаете, не хотят, чтобы всё изменилось в одночасье. Они хотят реальных улучшений, которые будут заслуженными и облегчат им жизнь.
Децентрализованные проектные офисы, ориентированные на продукт, заменяют монолитные структуры
Эпоха единого централизованного корпоративного офиса управления проектами уходит в прошлое. На смену ему приходит нечто более компактное, быстрое и гораздо более соответствующее современным принципам работы компаний.
«Каждый продукт начинает выглядеть как отдельный мини-бизнес, — говорит Курт Восбург. — У него есть собственная команда маркетологов, собственная команда продажников, а иногда даже собственный технический стек».
Когда каждый продукт развивается в своём темпе и преследует свои цели, рассчитывать на то, что одна централизованная группа будет управлять доставкой по всем направлениям, уже не приходится. Общие сервисы всё ещё существуют, но жёсткий контроль замедляет работу команд. От отделов управления проектами, которые были созданы для поддержки ИТ-отдела, теперь ожидают, что они будут сотрудничать с бизнесом. Это означает отказ от старых моделей EPMO и более тесное взаимодействие с командами, которым они служат.
Курт объясняет это как структуру портфеля. Организация — это портфель. В нём есть программы, а в каждой программе — проекты, которые напрямую связаны с бизнес-целями. В этой модели вам не нужен один гигантский отдел управления проектами, который контролирует всё. Вам нужны небольшие отделы управления проектами, ориентированные на продукт, которые работают автономно и отчитываются о важных результатах.
Гибкие, гибридные и ориентированные на продукт среды способствуют этим изменениям. Они требуют большей скорости и меньших затрат. Руководители понимают, что поддержка важнее контроля.
«Вы видите, как они отделяются и становятся более самостоятельными, — говорит Курт. — Не все должны проходить через методичный процесс разработки ПО. Каждый продукт развивается в своем темпе».
Вывод очевиден. Отделы управления проектами, которые придерживаются единой структуры или пытаются применить универсальный подход, не подходят для современных компаний. Будущее за командами, которые могут адаптироваться, интегрироваться и поддерживать автономность, не теряя при этом из виду ответственность.
Стратегические PMO мыслят (и оценивают) как бизнес
Переход от роли менеджера проекта к роли стратегического партнёра начинается с простого изменения мышления. Перестаньте думать о задачах. Начните думать о результатах.
Раньше проектные офисы занимались отслеживанием затрат, соблюдением сроков и техническим обновлением в отрыве от всего остального. Вопрос заключался в том, насколько эффективно мы управляем своей работой? Этого уже недостаточно. Сегодня вопрос заключается в том, какое влияние мы оказываем на бизнес?
«Раньше технические специалисты говорили: «Эй, нам нужно обновить наши системы, потому что так они будут работать быстрее», — говорит Курт Восбург. — Теперь бизнес спрашивает: «Как это поможет увеличить прибыль?» Если у вас нет ответа, значит, вы не продумываете стратегию».
Современные проектные офисы переходят от контроля на уровне проектов к согласованию на уровне портфеля. Это означает, что нужно понимать бизнес-цели на самом высоком уровне, привязывать к ним каждую программу и оценивать успех по тому, какой рост они обеспечивают. Вы больше не можете быть просто отделом отчётности. Вы должны быть интегрированы в работу компании.
«Теперь ваша программа основана на стратегической инициативе, — объясняет Курт. — Каждый продукт — это отдельный мини-бизнес, и вам нужно отслеживать его влияние».
Речь идёт не о поверхностном согласовании. Это структурное согласование. В продуктовых командах есть менеджеры по работе с клиентами и владельцы продуктов, которые взаимодействуют с разными подразделениями. Роль проектного офиса заключается в том, чтобы помогать координировать приоритеты, ускорять процесс и обеспечивать окупаемость.
Вы больше не можете утверждать, что офис управления проектами помогает, потому что расходы были под контролем или сроки были соблюдены. Это обязательные условия. Покажите, как проекты ускорили вывод продукта на рынок. Покажите, как общие ресурсы сократили расходы. Покажите, как решения, принятые на уровне офиса управления проектами, привели к получению прибыли, которую компания не получила бы в противном случае.
Без этого подхода управление проектами становится ещё одной статьей операционных расходов. С этим подходом управление проектами становится стратегическим фактором.
Как проектным офисам следует использовать автоматизацию и ИИ (и где провести черту)
Искусственный интеллект и автоматизация повышают требования к тому, что могут видеть, измерять и улучшать проектные офисы. Это работает только в том случае, если они используются целенаправленно.
Курт Восбург ясно видит произошедшие изменения. «Раньше мы просто анализировали исторические данные. Теперь мы в режиме реального времени отслеживаем ситуацию в компании и на рынке и решаем, что можно сделать прямо сейчас. В этом и заключается разница».
Предиктивная аналитика может выявить проблемы до того, как они замедлят работу над проектом. Панели мониторинга в режиме реального времени помогают отслеживать эффективность работы команд. Такие инструменты, как Workday и ServiceNow, могут показать, где производительность поставщиков или внутренние процессы приводят к постоянным задержкам. Цель — не просто обеспечить прозрачность. Цель — действовать.
«Вы можете просмотреть свои заявки в службу поддержки, увидеть, где возникают одни и те же проблемы, и использовать автоматизацию, чтобы их устранить, — говорит Курт. — Это экономит время, сокращает расходы, и ваши проекты начинают выполняться быстрее».
Эти победы суммируются. Инструменты автоматизации, которые выполняют задачи по тестированию, развертыванию или самовосстановлению, могут сократить сроки на несколько недель. Распространение этих практик между командами повышает их ценность. Но это работает только в том случае, если люди по-прежнему участвуют в интерпретации данных и принятии решений
«Вы должны провести расследование. ИИ может сообщить вам, что что-то не так, но не скажет, почему, — добавляет он. — Иногда проблема не в поставщике. Иногда ваша собственная команда не предоставила то, что было нужно. Если вы будете ориентироваться только на цифры, вы получите неверную картину».
Риск заключается в предположении, что автоматизация может заменить человеческий фактор. Это не так. ИИ должен поддерживать офис управления проектами, а не говорить от его имени. Особенно когда речь идёт о взаимоотношениях с поставщиками, зависимостях или человеческих факторах, которые не отображаются в наборе данных.
Самые умные менеджеры по продукту знают, где можно внедрить автоматизацию. Они также знают, когда нужно сбавить темп, задать вопросы и понять контекст, стоящий за показателями.
Хватит навязывать Agile там, где он не нужен
Agile стал модным словечком. Все хотят его использовать. Все хотят, чтобы их видели за этим занятием. Но в большинстве крупных организаций всё обстоит иначе.
«Многие компании тратят деньги на Agile-трансформацию, нанимают инженеров по выпуску релизов, Scrum-мастеров, получают сертификаты. Затем они пытаются внедрить Agile-подход во все процессы, независимо от того, имеет это смысл или нет», — говорит Курт Восбург.
Проблема не в Agile как таковом. Проблема в том, как он применяется. Когда работа связана с инфраструктурой, оборудованием или длительными циклами закупок, попытки проводить спринты каждую неделю становятся бесполезными.
Нет смысла проводить ежедневные совещания по установке серверов или прокладке кабелей. В таких случаях каскадная модель отлично работает.
Вместо того чтобы навязывать единую методологию, Курт рекомендует нечто гораздо более простое. Разрабатывайте методы доставки, ориентируясь на реальность.
Используйте Agile там, где это уместно. Используйте каскадную модель, когда это целесообразно. Используйте гибридный подход, когда вам нужно и то, и другое.
Большинство крупных компаний уже работают в гибридных средах, независимо от того, признают они это или нет. Инфраструктура работает в одном темпе. Программное обеспечение развивается быстрее. Типы проектов различаются. То же самое можно сказать и о фреймворках.
«Дело не в том, чтобы использовать Agile, потому что это популярно. Дело в том, чтобы спросить себя: что мы на самом деле делаем и какая структура позволяет нам делать это наиболее эффективно?» — говорит Курт.
Если вы используете неправильную методологию, вы тратите время впустую. Команды проводят часы на совещаниях, которые не приносят никакой пользы. Обновления повторяются без изменений. Все начинают сомневаться в процессе.
Гибкий и практичный подход всегда лучше жёсткого. Цель не в том, чтобы быть гибким. Цель в том, чтобы добиться результата.
Успех PMO означает завоевание доверия и повышение эффективности
Раньше ценность проектного офиса измерялась с точки зрения процесса. Были ли созданы подходящие условия? Своевременно ли предоставлялись отчеты? Соблюдала ли команда правила? Теперь такой подход устарел.
Сегодня проектный офис должен функционировать как продукт. У него должно быть экономическое обоснование, чёткое ценностное предложение и результаты, которые напрямую связаны с ростом компании.
«Ваш офис управления проектами не может просто существовать, потому что он всегда был на месте, — говорит Курт Восбург. — Вам нужно показать, как он помогает бизнесу. Не только в сфере технологий, но и в реальном бизнесе».
Для начала нужно относиться к бизнес-подразделениям как к клиентам. Понимать их цели. Поддерживать их сроки. Адаптироваться к их методам работы. Цель не в том, чтобы навязать организации структуру. Цель в том, чтобы заставить организацию работать лучше и быстрее.
Курт говорит прямо. «Как вы ускоряете вывод компании на рынок? Экономите ли вы деньги за счёт совместного использования ресурсов и поставщиков разными командами? Можете ли вы доказать, что помогли продукту выйти на рынок раньше и завоевать долю рынка? Именно о таком уровне влияния мы говорим».
Когда отдел управления проектами берет на себя совместную ответственность за бюджет, работу с поставщиками и планирование ресурсов для нескольких продуктов, он становится чем-то большим, чем просто координатором проектов. Он становится стратегическим звеном, которое помогает продуктовым командам добиваться успеха, не изобретая каждый раз велосипед.
Речь идёт не о погоне за идеальным процессом. Речь идёт о том, чтобы завоевать доверие. Для этого нужно добиваться видимых результатов, приносить пользу, которую можно воспроизвести, и соотносить свою работу с важными бизнес-показателями.
Если ваш отдел управления проектами способен на это, значит, вы уже не просто управляете проектами. Вы помогаете развивать бизнес.
