Каким будет управление проектами следующего поколения

Традиционных навыков управления проектами, таких как руководство проектом или методология управления проектами, недостаточно для удовлетворения меняющихся потребностей организаций.

Будущее профессии менеджера проектов активно обсуждается в связи с рядом тенденций, меняющих организационную динамику:

В двух популярных справочных руководствах по Agile — Scrum Guide и SAFe Reference Guide — роль менеджера проекта вообще не упоминается.

Тем не менее недавний глобальный опрос, проведённый компанией Gartner, показал, что в ближайшие два-три года должность менеджера проектов станет одной из самых быстрорастущих в сфере управления проектами (PMO). Если менеджеры проектов никуда не денутся, то как они смогут продолжать приносить пользу в меняющихся условиях?

Менеджеры проектов играют решающую роль в этой новой среде, где автономные команды разработчиков должны решать сложные задачи, такие как преодоление разобщенности внутри организации, управление скрытыми взаимозависимостями и повышение эффективности работы всей команды. Хотя искусственный интеллект открывает многообещающие перспективы для управления проектами, машины никогда не смогут воспроизвести уникальные человеческие аспекты этой работы, такие как выстраивание отношений и управление заинтересованными сторонами.

Однако традиционных навыков руководителя проекта, таких как управление проектами и методология управления проектами, будет недостаточно для удовлетворения этих меняющихся потребностей организации. По прогнозам Gartner, к 2026 году две трети навыков и функций руководителей проектов будут пересмотрены с учётом новых условий работы.

Чтобы понять, какие навыки необходимы современным руководителям проектов для достижения успеха, мы опросили 373 руководителя проектов и выявили 10 навыков «следующего поколения», которые оказывают непропорционально большое влияние на эффективность работы. Руководители проектов, обладающие этими навыками, в 1,4 раза эффективнее достигают ключевых бизнес- и функциональных результатов. Более того, наше исследование показало, что эти навыки гораздо важнее, чем стаж работы в организации или официальные сертификаты по управлению проектами. К навыкам следующего поколения относятся:

Организационная осведомлённость, межфункциональное взаимодействие и клиентоориентированность особенно важны в условиях гибкой разработки и ориентации на продукт, когда работа предполагает преодоление разобщённости внутри организации и создание ценности для всего предприятия. Например, создание и поддержка мобильного приложения требуют координации между различными бизнес-подразделениями и внутренними функциями, такими как финансы и цепочка поставок, чтобы обеспечить бесперебойное обслуживание клиентов. Руководители проектов взаимодействуют с растущим числом клиентов и заинтересованных сторон. Поэтому они должны мыслить шире и действовать более стратегически, чтобы максимизировать ценность для бизнеса.

Кроме того, мы ожидаем, что умение работать с данными и внедрение цифровых технологий со временем станут ещё более важными навыками. Мы подошли к тому моменту, когда скорость, с которой организации накапливают данные, и темпы технологического прогресса опережают способность среднестатистического сотрудника использовать эти данные.

Компания Gartner выделила три важнейшие роли, которые могут играть руководители проектов для удовлетворения будущих потребностей организаций: наставник, специалист по исправлению ошибок и координатор. Иногда руководителям проектов приходится выполнять несколько ролей одновременно, чтобы удовлетворить потребности разных подразделений организации.

Менеджер проекта в сфере образования помогает развивать компетенции, необходимые для успешной работы распределенных команд. Они особенно хорошо умеют координировать и мотивировать отдельных сотрудников и команды, управлять процессами и структурами проекта, а также внедрять новые технологии. Кроме того, они обладают развитыми коммуникативными навыками, которые позволяют им эффективно обучать заинтересованные стороны работе с широким спектром сложных концепций, например с нормативными требованиями и соблюдением законодательства.

Такой стиль управления проектами особенно ценен для организаций, в которых владельцы продукта ещё не до конца освоили свою роль. Организации, в которых нет строгого соотношения 1:1 между владельцами продукта и командами разработчиков, также могут извлечь пользу из работы менеджеров проектов-наставников, которые могут легко переключаться между несколькими командами, чтобы обеспечить бескомпромиссную ориентацию на общую подотчётность и корпоративные результаты, а не на локальную ответственность или результаты.

Организации, которым нужна помощь в выявлении, решении и смягчении последствий проблем в рабочих процессах и сложных портфелях проектов, могут воспользоваться услугами менеджера проектов.

Менеджеры проектов Fixer умеют налаживать межфункциональное взаимодействие, принимать решения и разбираться в финансах. Специалист по проектам Fixer может творчески подходить к решению сложных проблем, выявлять риски и управлять ими как на уровне проекта, так и на уровне всего портфеля, а также работать со сложными портфелями.

Организации, которые находятся на этапе цифровой трансформации бизнеса или меняют операционные модели, могут извлечь выгоду из услуг менеджера проектов. То же самое можно сказать об организациях со значительной межфункциональной зависимостью, которые сталкиваются с проблемами при реализации проектов из-за недостаточного взаимодействия и согласованности с бизнес-партнёрами.

Инициативы по цифровой трансформации предприятий нуждаются в руководителях проектов, способных справляться с задачами высокой сложности и оказывать поддержку командам, работающим в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов Orchestrator — это настоящие распорядители ресурсов и идей организации, которые следят за тем, чтобы работа выполнялась в соответствии с планом и приоритетами.

Менеджеры проектов-оркестраторов обладают экспертными знаниями в области анализа данных, клиентоориентированности и организационной осведомлённости. Они сопоставляют разнообразную информацию и аналитические данные, приводят их в соответствие со стратегическими задачами и преобразуют в выполнимые действия. Оркестраторы также обладают высокой организационной осведомлённостью и навыками межфункционального управления заинтересованными сторонами, а также имеют опыт работы со сложными портфелями проектов, особенно с теми, в которых задействованы рассредоточенные заинтересованные стороны.

Организации, которые получают наибольшую выгоду от использования оркестратора, сосредотачиваются на инициативах, ориентированных на клиента. Организации, сталкивающиеся с проблемами управления ресурсами или распределения ресурсов между подразделениями, также могут получить значительные преимущества.

Развитие навыков, необходимых руководителям проектов для выполнения новых функций, не происходит в одночасье. Чтобы руководители проектов могли добиться успеха в современных условиях, организациям необходимо инвестировать в инициативы по обучению и развитию, направленные на формирование 10 навыков нового поколения.

Особенность навыков следующего поколения не в том, что они сами по себе являются чем-то новым, а в том, что они в совокупности подчёркивают уникальные человеческие качества, необходимые для управления проектами, которые выходят за рамки выполнения отдельных повторяющихся задач.

Да, руководителям проектов по-прежнему нужно уметь составлять бизнес-планы и отчёты. Однако именно их здравый подход к принятию решений — будь то люди, данные или технологии — и их способность оказывать влияние за пределами своей сферы деятельности посредством наставничества и выстраивания отношений действительно отличают руководителей проектов нового поколения.