Управление крупными проектами в нефтегазовой отрасли. Опыт Shell, Chevron, Total
Крупные и сложные проекты требуют согласованной базовой структуры и первоклассных навыков управления проектами.
Рим не был построен за один день; он вырос за счет серии крупных проектов, соответствующих графикам и бюджетам. Возьмем, к примеру, Колизей: армии рабочих потребовалось менее 10 лет, чтобы завершить его в 80 году нашей эры, используя 100 000 кубических метров травертинового мрамора. Для достижения этой цели руководители проектов полагались на проверенные инженерные концепции и организационные инновации.
• Амфитеатр был разделен на сектора, закрепленные за разными подрядчиками и контролируемые группами инженеров-строителей, которые делились передовым опытом и гарантировали результаты.
• Подрядчики следовали предписанным практикам для простых проектов, чтобы достичь поставленных целей по затратам и срокам. Римские инженеры установили очень высокую планку инноваций.
• Инженеры справились с организационными и логистическими сложностями на этапе проектирования. Например, рабочее пространство на строительной площадке было максимально увеличено, и многие виды деятельности были переданы на аутсорсинг на верфи, где подготавливались частично собранные блоки.
Сегодня крупные проекты в нефтегазовой отрасли сталкиваются с такими же серьезными проблемами, поскольку они становятся все более сложными и технологически требовательными. Графики и бюджеты сжаты, безопасность имеет решающее значение, и каждый проект сталкивается с сетью заинтересованных сторон, обеспокоенных его воздействием на окружающую среду и сообщества. Несмотря на это, сегодняшние менеджеры проектов по-прежнему полагаются на концепции, которые признавали строители Колизея, а также других крупных проектов древности, таких как пирамиды Гизы и Великая Китайская стена: планы разбивки работ, проектирование по принципу стоимость и решения «сделай или купи».
Крупные нефтяные проекты становятся все более сложными и технологически требовательными и требуют от компаний сбалансировать заботу о бюджете, безопасности и воздействии на окружающую среду. Однако последовательная структура с формализованными этапами, четкой подотчетностью, уполномоченными командами и постоянным контролем может помочь крупным проектам добиться успеха.
Наш опыт работы с проектами в нефтегазовой отрасли показывает, что, хотя передовой опыт и опытные специалисты важны, их недостаточно. Успешные менеджеры крупных проектов следуют последовательной и последовательной системе рекомендаций, которая определяет их решения и процессы. Эти рамки включают в себя:
• Формализованные этапы проекта и контрольные точки
• Четкая ответственность внутри интегрированной проектной команды.
• Сдержки и балансы между центральными функциями и проектными командами.
• Непрерывный анализ для измерения ценности проекта и мониторинга рисков.
Успешные компании также постоянно совершенствуют свои общие навыки управления проектами, а также навыки, специфичные для нефти и газа. Проблема усложняется нехваткой технических талантов в отрасли, которая станет еще более острой в течение следующих семи лет, когда на пенсию выйдет поколение опытных инженеров. Несмотря на это, приближаясь к более сложным и масштабным проектам, компании не могут себе позволить привлекать в игру второсортные таланты.
Проблема больших проектов
По мере роста активности и перемещения добычи нефти и газа в пограничные и нетрадиционные ресурсы, проекты становятся все крупнее и сложнее. К ним относятся морской объект в Арктике, бюджет которого составляет более 3 миллиардов долларов, и нефтехимический комплекс стоимостью 8,4 миллиарда долларов, расположенный на 45 километрах в Южной Америке. В таких проектах участвуют многие заинтересованные стороны, включая акционеров, местные органы власти и регулирующие органы, а также защитников окружающей среды и общества. Графики также сжимаются: для одной нефтяной компании более 90% открытий месторождений в период с 2019 по 2021 год должны быть завершены менее чем за восемь лет.
Конечно, ни одна компания не управляет одновременно только одним проектом. Портфели фирм могут включать сотни сложных проектов, приоритетность которых они отдают не только финансовым целям и рискам (включая риски исполнения, коммерческие риски, риски для здоровья, безопасности и окружающей среды [HSE] и резервуарные риски), но также все чаще исходя из наличия ограниченных ресурсов, таких как инженерный талант. Некоторые из них наращивают свой внутренний инженерный персонал на целых 80%, чтобы эффективно управлять множеством подрядчиков и поставщиков в каждом проекте.
Точное определение масштабов проекта — важный навык. Для небольших компаний реализация небольшого, технически сложного проекта может быть столь же требовательной, как и более крупные проекты для крупных компаний. Однако проекты, которые кажутся очень большими (например, проекты по добыче сланцевой нефти), на самом деле могут представлять собой совокупность более мелких проектов. Компании, которые подходят к своей нетрадиционной стратегии так же, как к большому и сложному проекту, рискуют перегрузить свое производство, если будут относиться ко многим небольшим проектам как к большим.
Рамочная основа для решения этих задач
Использование надежной эталонной структуры проекта может помочь избежать перерасхода средств и графика. Ведущие компании заранее собирают технические данные, включая их в структуру проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют более крупным целям организации. Они также привлекают заинтересованные стороны на протяжении всего жизненного цикла проекта, от архитектуры и дизайна до реализации.
Формальные этапы проекта и контрольные точки. Контрольные точки принятия решений, или этапы, отмечают окончание формальных фаз проекта . Чтобы перейти от одного этапа к другому, менеджеры, координируя свои действия с заинтересованными сторонами, должны решить, готовы ли они двигаться дальше.
Чтобы сохранить актуальность этих этапов, ведущие нефтегазовые компании и подрядчики, которые с ними работают, постоянно пересматривают свои схемы этапов, чтобы привести их в соответствие с меняющимися рыночными условиями. Они предугадывают потребности ключевых заинтересованных сторон при планировании шагов по завершению проекта. Например, может иметь смысл определить требования к местному контенту задолго до начала проектирования.
Руководители также работают над контролем затрат на ранних этапах проектирования и планирования, когда принимаются ключевые решения. Обычно от 80% до 90% затрат приходится на более поздние этапы.
Хорошо управляемые крупные проекты сочетают в себе простоту и гибкость с соблюдением строгости на контрольных точках. Хотя важно, чтобы команды проекта придерживались задач и графика, процессы, которые нелегко изменить, могут создавать ненужные препятствия на пути проекта.
Четкая подотчетность в интегрированной проектной команде. Успешные проекты требуют эффективного принятия решений. Наш анализ проектов, которые выполняются с опозданием или выходят за рамки бюджета, показывает, что основная причина заключается в том, что они «не принимают правильные решения с нужными людьми и не реализуют их». Это может включать в себя отказ от привлечения технических специалистов на этапе разработки концепции, игнорирование заинтересованных сторон или несовпадение стимулов лиц, принимающих решения, с целями проекта.
Интегрированная команда проекта с четкими ролями и обязанностями, а также общим интересом к целям проекта помогает обеспечить подотчетность. В некоторых организациях, где решения и ответственность не распределяются четко между проектными командами, ключевые решения могут принимать функциональные эксперты. Это может создать узкие места и задержки, поскольку решения доходят до функциональных менеджеров с широким спектром задач. Диагностическое исследование качества решений, скорости, результативности и усилий может выявить области, которые необходимо изменить.
Сдержки и балансы между центральными функциями и проектными командами. Корпоративные функции расширяют возможности проектных команд, нанимая лучших людей, определяя процессы и обеспечивая контроль управленческой и технической деятельности. В свою очередь, проектные команды должны иметь возможность принимать решения относительно результатов проекта. Проекты с большей вероятностью будут успешными, если функциональные эксперты будут играть консультативную, а не принимающую решения роль в обеспечении, контроле и руководстве деятельностью.
Непрерывный анализ для измерения ценности проекта и мониторинга рисков. Успешные организации постоянно оценивают проекты, а не только на формальных контрольных точках и стадиях, чтобы убедиться, что они находятся на пути к увеличению ценности. В идеале старшие менеджеры, не входящие в состав проектной команды, «холодным взглядом» оценивают проект, затраты и прогресс. Они сообщают лицам, принимающим решения, о состоянии готовности проекта и предлагают способы повышения ценности или сокращения затрат. Сравнение проекта с другими проектами в портфолио помогает расставить приоритеты в ресурсах в соответствии с целями компании. Иногда анализ рецензента приводит к тому, что организация модифицирует проект или меняет дату его сдачи.
Развитие компетенций по всем возможностям
Хорошая основа необходима, но ее недостаточно для удовлетворения потребностей крупных проектов в нефтегазовой отрасли. Компании также должны постоянно совершенствовать свои общие навыки управления проектами, находя баланс между затратами, графиками, техническими требованиями и требованиями заинтересованных сторон, а также координируя деятельность функционального центра и проектных групп
В нефтегазовой отрасли некоторые области навыков особенно важны:
Местное содержимое. Правила местного содержания, которые требуют от владельцев крупных проектов закупать некоторые товары и услуги в принимающей стране, имеют решающее значение в нефтегазовых проектах. Менеджеры проектов должны понимать требования и планировать соответствующим образом, принимая во внимание соответствующие риски. В некоторых случаях услуги недоступны из местных источников или местные поставщики не могут достичь поставленных целей. Неспособность спланировать эти непредвиденные обстоятельства может привести к задержке проекта и превышению его бюджета.
Успешные менеджеры проектов стремятся понять цели принимающей страны. Они привлекают политиков к разработке долгосрочных стратегий, которые выходят далеко за рамки их непосредственных потребностей поставщиков, продвигая передовой опыт, который помогает местным отраслям соответствовать мировым стандартам. Местная сеть надежных поставщиков приносит пользу не только проекту, но и местной экономике.
Инженерия. Чрезмерное проектирование может привести к ненужной сложности крупных проектов, тогда как простота конструкции может обеспечить эффективные и конкурентоспособные решения. Это древний принцип: даже инженеры, руководившие строительством Колизея, требовали простых, проверенных методов строительства, устанавливая высокую планку для любого отклонения от их шаблонов. Сегодняшние нефтегазовые проекты могут извлечь выгоду из тех же принципов. В одном проекте инженеры проанализировали 71 сложную инженерную операцию, от вращающегося оборудования до компоновки труб, чтобы найти упрощения, позволяющие сэкономить от 1% до 2,5% затрат.
Международные нефтяные компании (МНК) и нефтесервисные компании наращивают свой внутренний инженерный потенциал для обеспечения качества среди своих подрядчиков. Это позволяет им лучше управлять проектами для национальных нефтяных компаний (ННК) и других держателей ресурсов
Приобретение. Многие нефтяные компании рационализируют свои отношения в области закупок, переходя от множества поверхностных отношений к меньшим, но более глубоким. Например, некоторые МНК пытаются потратить половину своего бюджета на закупки у 40 крупнейших поставщиков, тогда как несколько лет назад эта доля могла достаться более чем 250 компаниям. В целом эти улучшения могут обеспечить 5% эффективности затрат.
Однако тенденции закупок следуют циклам, и стремление к требованиям местного содержания может снова фрагментировать пул закупок. Если усилия по местному содержанию увенчаются успехом в долгосрочной перспективе, ННК и другим нефтегазовым компаниям придется работать с местными поставщиками, чтобы создать прочную основу вспомогательных услуг
Более эффективные инструменты также могут улучшить закупки. Одна компания пересмотрела разбивку своих контрактных работ на соответствующие модули контрактов, что позволило ей переназначить некоторые рабочие места подрядчиков и сэкономить 13% на товарах и услугах. Глобальные компании также должны стремиться управлять поставщиками на глобальном уровне и обеспечивать их работу с командой поставщика, что повышает ценность (и уменьшает разочарование).
Риск и возможность. Управление рисками и возможностями — это непрерывный процесс, который требует от компаний учитывать не только наиболее распространенные риски, но и иметь опыт смягчения непредвиденных событий. В нефтегазовой отрасли управление рисками для здоровья, безопасности и окружающей среды никогда не было более важным, учитывая растущую сложность операций и пристальное внимание со стороны регулирующих органов и заинтересованных сторон. Идентификация и оценка рисков — это непрерывный процесс на протяжении всего жизненного цикла проекта и всего портфеля проектов, учитывающий системную перспективу, учитывающую проекты, их фазы и соответствующие риски.
Ведущие компании работают с подрядчиками, чтобы определить, как будут распределяться риски и возможности. Это может создать гораздо более тесные отношения, чем просто попытка переложить риски на подрядчиков, одновременно снижая затраты и риски для управляющей организации.
Инженеры и строители нефтегазовой отрасли сталкиваются с пугающими и беспрецедентными проблемами при проектировании и строительстве инфраструктуры для добычи и переработки ресурсов, которые будут способствовать развитию мировой экономики в течение следующих нескольких десятилетий. Лишь немногие крупные проекты, находящиеся на стадии планирования, выдержат испытание временем, как Колизей. Но это не умаляет их важности и не предполагает, что к ним следует относиться с меньшей строгостью. Поскольку нефтегазовая отрасль приступает к реализации нового поколения крупных проектов, менеджерам проектов придется полагаться на последовательные и последовательные справочные системы, которые будут определять их решения, и привлекать наиболее компетентных специалистов, которых они смогут найти, чтобы идти в ногу со временем.
Рим не был построен за один день; он вырос за счет серии крупных проектов, соответствующих графикам и бюджетам. Возьмем, к примеру, Колизей: армии рабочих потребовалось менее 10 лет, чтобы завершить его в 80 году нашей эры, используя 100 000 кубических метров травертинового мрамора. Для достижения этой цели руководители проектов полагались на проверенные инженерные концепции и организационные инновации.
• Амфитеатр был разделен на сектора, закрепленные за разными подрядчиками и контролируемые группами инженеров-строителей, которые делились передовым опытом и гарантировали результаты.
• Подрядчики следовали предписанным практикам для простых проектов, чтобы достичь поставленных целей по затратам и срокам. Римские инженеры установили очень высокую планку инноваций.
• Инженеры справились с организационными и логистическими сложностями на этапе проектирования. Например, рабочее пространство на строительной площадке было максимально увеличено, и многие виды деятельности были переданы на аутсорсинг на верфи, где подготавливались частично собранные блоки.
Сегодня крупные проекты в нефтегазовой отрасли сталкиваются с такими же серьезными проблемами, поскольку они становятся все более сложными и технологически требовательными. Графики и бюджеты сжаты, безопасность имеет решающее значение, и каждый проект сталкивается с сетью заинтересованных сторон, обеспокоенных его воздействием на окружающую среду и сообщества. Несмотря на это, сегодняшние менеджеры проектов по-прежнему полагаются на концепции, которые признавали строители Колизея, а также других крупных проектов древности, таких как пирамиды Гизы и Великая Китайская стена: планы разбивки работ, проектирование по принципу стоимость и решения «сделай или купи».
Крупные нефтяные проекты становятся все более сложными и технологически требовательными и требуют от компаний сбалансировать заботу о бюджете, безопасности и воздействии на окружающую среду. Однако последовательная структура с формализованными этапами, четкой подотчетностью, уполномоченными командами и постоянным контролем может помочь крупным проектам добиться успеха.
Наш опыт работы с проектами в нефтегазовой отрасли показывает, что, хотя передовой опыт и опытные специалисты важны, их недостаточно. Успешные менеджеры крупных проектов следуют последовательной и последовательной системе рекомендаций, которая определяет их решения и процессы. Эти рамки включают в себя:
• Формализованные этапы проекта и контрольные точки
• Четкая ответственность внутри интегрированной проектной команды.
• Сдержки и балансы между центральными функциями и проектными командами.
• Непрерывный анализ для измерения ценности проекта и мониторинга рисков.
Успешные компании также постоянно совершенствуют свои общие навыки управления проектами, а также навыки, специфичные для нефти и газа. Проблема усложняется нехваткой технических талантов в отрасли, которая станет еще более острой в течение следующих семи лет, когда на пенсию выйдет поколение опытных инженеров. Несмотря на это, приближаясь к более сложным и масштабным проектам, компании не могут себе позволить привлекать в игру второсортные таланты.
Проблема больших проектов
По мере роста активности и перемещения добычи нефти и газа в пограничные и нетрадиционные ресурсы, проекты становятся все крупнее и сложнее. К ним относятся морской объект в Арктике, бюджет которого составляет более 3 миллиардов долларов, и нефтехимический комплекс стоимостью 8,4 миллиарда долларов, расположенный на 45 километрах в Южной Америке. В таких проектах участвуют многие заинтересованные стороны, включая акционеров, местные органы власти и регулирующие органы, а также защитников окружающей среды и общества. Графики также сжимаются: для одной нефтяной компании более 90% открытий месторождений в период с 2019 по 2021 год должны быть завершены менее чем за восемь лет.
Конечно, ни одна компания не управляет одновременно только одним проектом. Портфели фирм могут включать сотни сложных проектов, приоритетность которых они отдают не только финансовым целям и рискам (включая риски исполнения, коммерческие риски, риски для здоровья, безопасности и окружающей среды [HSE] и резервуарные риски), но также все чаще исходя из наличия ограниченных ресурсов, таких как инженерный талант. Некоторые из них наращивают свой внутренний инженерный персонал на целых 80%, чтобы эффективно управлять множеством подрядчиков и поставщиков в каждом проекте.
Точное определение масштабов проекта — важный навык. Для небольших компаний реализация небольшого, технически сложного проекта может быть столь же требовательной, как и более крупные проекты для крупных компаний. Однако проекты, которые кажутся очень большими (например, проекты по добыче сланцевой нефти), на самом деле могут представлять собой совокупность более мелких проектов. Компании, которые подходят к своей нетрадиционной стратегии так же, как к большому и сложному проекту, рискуют перегрузить свое производство, если будут относиться ко многим небольшим проектам как к большим.
Рамочная основа для решения этих задач
Использование надежной эталонной структуры проекта может помочь избежать перерасхода средств и графика. Ведущие компании заранее собирают технические данные, включая их в структуру проекта, чтобы убедиться, что они соответствуют более крупным целям организации. Они также привлекают заинтересованные стороны на протяжении всего жизненного цикла проекта, от архитектуры и дизайна до реализации.
Формальные этапы проекта и контрольные точки. Контрольные точки принятия решений, или этапы, отмечают окончание формальных фаз проекта . Чтобы перейти от одного этапа к другому, менеджеры, координируя свои действия с заинтересованными сторонами, должны решить, готовы ли они двигаться дальше.
Чтобы сохранить актуальность этих этапов, ведущие нефтегазовые компании и подрядчики, которые с ними работают, постоянно пересматривают свои схемы этапов, чтобы привести их в соответствие с меняющимися рыночными условиями. Они предугадывают потребности ключевых заинтересованных сторон при планировании шагов по завершению проекта. Например, может иметь смысл определить требования к местному контенту задолго до начала проектирования.
Руководители также работают над контролем затрат на ранних этапах проектирования и планирования, когда принимаются ключевые решения. Обычно от 80% до 90% затрат приходится на более поздние этапы.
Хорошо управляемые крупные проекты сочетают в себе простоту и гибкость с соблюдением строгости на контрольных точках. Хотя важно, чтобы команды проекта придерживались задач и графика, процессы, которые нелегко изменить, могут создавать ненужные препятствия на пути проекта.
Четкая подотчетность в интегрированной проектной команде. Успешные проекты требуют эффективного принятия решений. Наш анализ проектов, которые выполняются с опозданием или выходят за рамки бюджета, показывает, что основная причина заключается в том, что они «не принимают правильные решения с нужными людьми и не реализуют их». Это может включать в себя отказ от привлечения технических специалистов на этапе разработки концепции, игнорирование заинтересованных сторон или несовпадение стимулов лиц, принимающих решения, с целями проекта.
Интегрированная команда проекта с четкими ролями и обязанностями, а также общим интересом к целям проекта помогает обеспечить подотчетность. В некоторых организациях, где решения и ответственность не распределяются четко между проектными командами, ключевые решения могут принимать функциональные эксперты. Это может создать узкие места и задержки, поскольку решения доходят до функциональных менеджеров с широким спектром задач. Диагностическое исследование качества решений, скорости, результативности и усилий может выявить области, которые необходимо изменить.
Сдержки и балансы между центральными функциями и проектными командами. Корпоративные функции расширяют возможности проектных команд, нанимая лучших людей, определяя процессы и обеспечивая контроль управленческой и технической деятельности. В свою очередь, проектные команды должны иметь возможность принимать решения относительно результатов проекта. Проекты с большей вероятностью будут успешными, если функциональные эксперты будут играть консультативную, а не принимающую решения роль в обеспечении, контроле и руководстве деятельностью.
Непрерывный анализ для измерения ценности проекта и мониторинга рисков. Успешные организации постоянно оценивают проекты, а не только на формальных контрольных точках и стадиях, чтобы убедиться, что они находятся на пути к увеличению ценности. В идеале старшие менеджеры, не входящие в состав проектной команды, «холодным взглядом» оценивают проект, затраты и прогресс. Они сообщают лицам, принимающим решения, о состоянии готовности проекта и предлагают способы повышения ценности или сокращения затрат. Сравнение проекта с другими проектами в портфолио помогает расставить приоритеты в ресурсах в соответствии с целями компании. Иногда анализ рецензента приводит к тому, что организация модифицирует проект или меняет дату его сдачи.
Развитие компетенций по всем возможностям
Хорошая основа необходима, но ее недостаточно для удовлетворения потребностей крупных проектов в нефтегазовой отрасли. Компании также должны постоянно совершенствовать свои общие навыки управления проектами, находя баланс между затратами, графиками, техническими требованиями и требованиями заинтересованных сторон, а также координируя деятельность функционального центра и проектных групп
В нефтегазовой отрасли некоторые области навыков особенно важны:
Местное содержимое. Правила местного содержания, которые требуют от владельцев крупных проектов закупать некоторые товары и услуги в принимающей стране, имеют решающее значение в нефтегазовых проектах. Менеджеры проектов должны понимать требования и планировать соответствующим образом, принимая во внимание соответствующие риски. В некоторых случаях услуги недоступны из местных источников или местные поставщики не могут достичь поставленных целей. Неспособность спланировать эти непредвиденные обстоятельства может привести к задержке проекта и превышению его бюджета.
Успешные менеджеры проектов стремятся понять цели принимающей страны. Они привлекают политиков к разработке долгосрочных стратегий, которые выходят далеко за рамки их непосредственных потребностей поставщиков, продвигая передовой опыт, который помогает местным отраслям соответствовать мировым стандартам. Местная сеть надежных поставщиков приносит пользу не только проекту, но и местной экономике.
Инженерия. Чрезмерное проектирование может привести к ненужной сложности крупных проектов, тогда как простота конструкции может обеспечить эффективные и конкурентоспособные решения. Это древний принцип: даже инженеры, руководившие строительством Колизея, требовали простых, проверенных методов строительства, устанавливая высокую планку для любого отклонения от их шаблонов. Сегодняшние нефтегазовые проекты могут извлечь выгоду из тех же принципов. В одном проекте инженеры проанализировали 71 сложную инженерную операцию, от вращающегося оборудования до компоновки труб, чтобы найти упрощения, позволяющие сэкономить от 1% до 2,5% затрат.
Международные нефтяные компании (МНК) и нефтесервисные компании наращивают свой внутренний инженерный потенциал для обеспечения качества среди своих подрядчиков. Это позволяет им лучше управлять проектами для национальных нефтяных компаний (ННК) и других держателей ресурсов
Приобретение. Многие нефтяные компании рационализируют свои отношения в области закупок, переходя от множества поверхностных отношений к меньшим, но более глубоким. Например, некоторые МНК пытаются потратить половину своего бюджета на закупки у 40 крупнейших поставщиков, тогда как несколько лет назад эта доля могла достаться более чем 250 компаниям. В целом эти улучшения могут обеспечить 5% эффективности затрат.
Однако тенденции закупок следуют циклам, и стремление к требованиям местного содержания может снова фрагментировать пул закупок. Если усилия по местному содержанию увенчаются успехом в долгосрочной перспективе, ННК и другим нефтегазовым компаниям придется работать с местными поставщиками, чтобы создать прочную основу вспомогательных услуг
Более эффективные инструменты также могут улучшить закупки. Одна компания пересмотрела разбивку своих контрактных работ на соответствующие модули контрактов, что позволило ей переназначить некоторые рабочие места подрядчиков и сэкономить 13% на товарах и услугах. Глобальные компании также должны стремиться управлять поставщиками на глобальном уровне и обеспечивать их работу с командой поставщика, что повышает ценность (и уменьшает разочарование).
Риск и возможность. Управление рисками и возможностями — это непрерывный процесс, который требует от компаний учитывать не только наиболее распространенные риски, но и иметь опыт смягчения непредвиденных событий. В нефтегазовой отрасли управление рисками для здоровья, безопасности и окружающей среды никогда не было более важным, учитывая растущую сложность операций и пристальное внимание со стороны регулирующих органов и заинтересованных сторон. Идентификация и оценка рисков — это непрерывный процесс на протяжении всего жизненного цикла проекта и всего портфеля проектов, учитывающий системную перспективу, учитывающую проекты, их фазы и соответствующие риски.
Ведущие компании работают с подрядчиками, чтобы определить, как будут распределяться риски и возможности. Это может создать гораздо более тесные отношения, чем просто попытка переложить риски на подрядчиков, одновременно снижая затраты и риски для управляющей организации.
Инженеры и строители нефтегазовой отрасли сталкиваются с пугающими и беспрецедентными проблемами при проектировании и строительстве инфраструктуры для добычи и переработки ресурсов, которые будут способствовать развитию мировой экономики в течение следующих нескольких десятилетий. Лишь немногие крупные проекты, находящиеся на стадии планирования, выдержат испытание временем, как Колизей. Но это не умаляет их важности и не предполагает, что к ним следует относиться с меньшей строгостью. Поскольку нефтегазовая отрасль приступает к реализации нового поколения крупных проектов, менеджерам проектов придется полагаться на последовательные и последовательные справочные системы, которые будут определять их решения, и привлекать наиболее компетентных специалистов, которых они смогут найти, чтобы идти в ногу со временем.
