Опыт Shell, Chevron. Управление нефтегазовыми проектами. Как нефтегазовая отрасль может улучшить эффективность капитальных проектов?
Управленческие практики и цифровые технологии, используемые в других отраслях, могут помочь нефтегазовым компаниям повысить производительность капитальных проектов.
В связи с восстановлением цен на нефть многие нефтегазовые компании по всему миру запускают новые капитальные проекты в целях роста. Но поскольку многие проекты сейчас конкурируют с возобновляемыми источниками энергии, для успеха потребуется снизить затраты и лучше придерживаться сроков, чем в прошлом. Согласно отчету Глобального института McKinsey за 2023 год, рост производительности в нефтегазовом строительном секторе отстает от роста производительности в таких секторах, как производство и розничная торговля.
Нефтегазовые компании могут использовать методы управления и цифровые технологии, внедренные в других отраслях, для повышения производительности капитальных проектов. Управление производством проекта (PPM), оцифровка процессов, расширенная аналитика и гибкие способы работы - все это может привести к значительным улучшениям.
Но простого копирования таких практик будет недостаточно, поскольку нефтегазовые проекты необычны в некоторых важных отношениях. В частности, ни один нефтегазовый проект не является таким же, как предыдущий, а сроки выполнения чрезвычайно велики. Более того, персонал команды часто меняется в ходе проекта. Следовательно, каждый новый проект сопряжен с новым набором задач и новой кривой обучения, что ограничивает потенциал повышения производительности.
Если нефтегазовые компании смогут адаптировать эти методы к потребностям своей уникальной среды, возможны значительные улучшения: по нашим оценкам, одно только сокращение времени разработки может обеспечить экономию затрат на 15-30%.
По мере того, как более типичные установки и технологии становятся все более коммерческими, нефтегазовые компании, которые сейчас не меняют свой подход к капитальным проектам, могут быть вынуждены заниматься все более технически специализированными — и часто более дорогостоящими — проектами. Потенциальные выгоды могут исчисляться миллиардами.
Четыре способа улучшить реализацию проекта
Нефтегазовые компании могут использовать широкий спектр управленческих практик и технологий для повышения эффективности капитальных проектов. На наш взгляд, особенно перспективны четыре из них: PPM, автоматизация и цифровые технологии, продвинутая аналитика и гибкие способы работы. Хотя каждый из четырех принципов особенно применим к одному конкретному этапу разработки или строительства, все они полезны и для других этапов.
Существует четыре основных строительных блока для преобразования нефтегазовой отрасли.
Примите управление производством проекта как третью стадию реализации проекта
Текущий подход к управлению проектами в нефтегазовой отрасли фокусируется на критическом пути и все более детальном планировании. Компаниям было бы выгодно внедрить PPM, в котором проект рассматривается как совокупность отдельных производственных систем, каждая со своим набором процессов. Таким образом, управление каждой системой в отдельности упрощает оптимизацию производительности. PPM дает руководителям проектов контроль над общим процессом производства проекта, то есть возможность регулировать мощность, запасы и время реагирования, чтобы смягчить непредвиденные изменения в спросе или предложении. Компания Hess, например, использовала PPM для устранения нестабильности производительности и таким образом смогла снизить затраты на бурение и строительство на суше в США на 58 процентов в период с 2019 по 2024год.
Во время строительства на месте нефтегазовым компаниям необходимо сосредоточиться на эффективности потока, которая направлена на минимизацию незавершенного производства при максимизации пропускной способности. Методы исследования операций, используемые компаниями в обрабатывающей промышленности с 1970-х годов, особенно полезны в этом отношении. Возможно, лучшим примером является бережливое производство. Система lean, призванная минимизировать потери и способствовать постоянному совершенствованию, может значительно снизить затраты и ускорить сроки выполнения работ.
Представьте полностью цифровой проект
Цифровые технологии обладают потенциалом для значительного улучшения широкого спектра процессов, используемых в капитальных проектах в области добычи нефти и газа. Используемое в сочетании с автоматизированными инженерными процессами пятимерное информационное моделирование зданий (5-D BIM), вероятно, устранит ручное выполнение многих повторяющихся задач, сократит усилия, необходимые для управления контрактами, и позволит автоматизировать некоторые функции контроля качества.
Процессы закупок также могут выиграть от применения технологий. Автоматизация и оцифровка процессов оформления заказов на поставку и взаимодействия с поставщиками могут значительно сократить объем требуемой ручной работы, ускорив цепочку поставок и придав ей совершенно новый уровень прозрачности. Облачное моделирование предполагаемых затрат, которое развивается от проекта к проекту, мало используется в нефтегазовых проектах; также не используются инструменты электронных аукционов и электронных запросов. Тем не менее, эти технологии являются зрелыми и могут быть быстро внедрены.
Цифровые технологии также могут сделать строительные проекты более продуктивными. Цифровые двойники, цифровые копии физических активов в режиме реального времени, созданные путем лазерного сканирования строительной площадки, позволяют проводить инспекции объектов и отслеживать ход работ в режиме реального времени из офиса. Благодаря использованию радиочастотной идентификации и маркировки Bluetooth детали могут автоматически отслеживаться от производителя до места установки, что повышает предсказуемость графика. Используемые в сочетании 5-D BIM и цифровые близнецы, вероятно, вскоре станут новой нормой для проектирования и мониторинга проектов гражданского строительства.
Перевод в цифровую форму разрешений, передаточных документов, товарных квитанций и готовых чертежей еще не стал нормой для нефтегазовых компаний, хотя это позволило бы избавиться от большого количества бумаги, используемой сегодня на большинстве объектов.
Используйте возможности продвинутой аналитики
Данные предоставляют массу полезной информации для проектных групп O & G. Данные проекта могут быть использованы для определения факторов, способствующих повышению производительности, а отчеты инспекций - для повышения качества проекта. Данные, полученные с помощью технологий tag-and-track, могут помочь улучшить мониторинг эффективности работы поставщиков, прогнозируемое планирование работы на объекте и управление персоналом.
Но проектные группы по добыче нефти и газа редко в полной мере используют доступные им проектные данные. Во многом это связано с тем, что такие данные существуют в тысячах электронных таблиц или даже на бумаге, без центрального хранилища. А поскольку отчетность по нефтегазовым проектам составляется в различных форматах, стилях и системах, способ сбора данных не стандартизирован. В результате любые данные, сгенерированные в ходе проекта, фактически теряются после его завершения.
Поэтому, чтобы получить максимальную отдачу от проектных данных, нефтегазовым компаниям необходимо стандартизировать способы их сбора и хранения, а также выделить аналитиков для контроля за ходом работ. Хорошей идеей является создание того, что мы называем “облачной диспетчерской вышкой”, центральной базы данных, которая объединяет данные о производительности проектов по всей компании в режиме реального времени. Доступная для всех сотрудников облачная диспетчерская служба позволяет проектным командам предвидеть и смягчать проблемы, связанные со стоимостью, графиком и качеством. Сейчас мы видим строительные компании, руководители которых могут отслеживать прогресс в реальном времени на месте, просто войдя в систему из своего офиса.
Организации должны начинать с вопросов безопасности. Например, транспортная компания проанализировала существующие данные о здоровье и безопасности окружающей среды, полученные из отдела кадров и записей сменности, в сочетании с отчетами об инцидентах, чтобы выявить ситуации высокого риска. Фирма использовала эти данные для предотвращения повторения подобных опасных ситуаций.
Внедряйте agile на начальном этапе проектов
Методы гибкого управления, введенные в управленческий лексикон индустрией программного обеспечения, широко используются уже почти 20 лет. Но нефтегазовые компании начали сознательно внедрять их на этапе разработки концепции лишь недавно.
Agile полагается на небольшие, исключительно хорошо скоординированные межфункциональные команды, быстрое обучение, быстрые циклы принятия решений с использованием технологий и общее чувство цели, позволяющее быстрее принимать ключевые решения, чем при других подходах. Таким образом, информационные технологии позволяют компании быстро реагировать на изменения в конкурентной среде.
Применяемый в нефтегазовом контексте принцип agile предполагает организацию в небольших командах. Все эти команды подчиняются владельцу продукта, у которого есть видение проекта, понимание того, как быстро он может быть завершен, и что необходимо для выполнения этого графика. Владелец разрабатывает дорожную карту, в которой излагаются все решения, необходимые для каждого конкретного этапа, и минимальный объем информации, необходимый для принятия этих решений. Затем команды работают в течение двух-трех недель параллельно, причем каждая команда выполняет свой набор задач. Для обеспечения быстрого и скоординированного характера гибкой работы лица, принимающие решения, доступны всякий раз, когда в них нуждаются команды.
Гибкий подход позволяет командам согласовывать решения по ходу работы, что означает меньший объем работы позже. Хотя традиционный поэтапный процесс остается полезной основой для управления финансами проекта и заинтересованными сторонами, его роль в принятии технических и нетехнических решений необходимо будет адаптировать к гибким методам работы.
Первые эксперименты с гибкими подходами демонстрируют, что они могут сократить сроки реализации проектов на месяцы или даже годы по сравнению с традиционными способами работы. Сокращение сроков проектного цикла приводит к более высокой чистой приведенной стоимости для владельцев.
Представляем проект будущего
Нефтегазовые компании, использующие подходы к управлению производством, автоматизацию и цифровые технологии, передовую аналитику и гибкие методы работы, смогут запустить то, что мы называем “Проектом будущего”. Это представляет собой производственную операцию, а не последовательность этапов.
Концепция. На этапе разработки концепции команда проекта будет использовать гибкие спринты для тестирования и повторения конструктивных особенностей, которые конечные пользователи сочтут наиболее важными. Команда будет принимать решения на основе определенной дорожной карты проекта, находя компромиссы между функциональными требованиями.
Поток данных. 5-D BIM, основа всего процесса разработки, предоставит команде инженеров широкий ассортимент стандартных BIM-объектов на выбор на начальном этапе проектирования. Команда также будет использовать 5-D BIM для проведения предварительных проверок на пригодность к строительству.
Детальный инжиниринг. Детальный инжиниринг представляет собой сочетание человеческого и машинного проектирования и будет основан на стандартных для отрасли объектах BIM. ИТ-отдел разработает стандартные пакеты работ, которые предусматривают фиксированное количество человеко-часов и согласованный ход строительных работ.
Строительство и постконструкция
Логистика на объекте. Автоматизация процессов обеспечит своевременную доставку материалов и оборудования. Низкоэнергетические Bluetooth-метки позволят легко отслеживать местоположение и состояние всего на объекте.
Производительность строительства. Владельцы продукции будут внедрять средства производственного контроля, чтобы устанавливать ежедневные задачи для бригад на передовой, и проводить контрольные совещания по такт (такт - это доступное время производства на требуемую единицу продукции) для повышения надежности производства. Лидары (лазерные сканеры), используемые в сочетании с технологией digital-twin, обеспечат основанный на фактах обзор работы, проделанной в любой конкретный день.
Передача объекта в эксплуатацию. После завершения строительства руководитель проекта передаст цифровой двойник объекта операционной команде. Помимо автоматической генерации готовых чертежей, цифровой двойник значительно упростит планирование технического обслуживания и сократит количество людей, необходимых в операционной команде.
Использование возможностей
Нефтегазовым компаниям пора переосмыслить методы реализации капитальных проектов. Возможности для повышения производительности существуют на протяжении всего цикла разработки и строительства. Компании, которые используют их, могут быстрее завершать строительные проекты, снижать затраты и повышать предсказуемость графика.
Это будет долгий путь. Владельцам продуктов придется прокладывать путь первыми: как конечные интеграторы большинства проектов, они в состоянии устанавливать стандарты, технологии и методы работы.
В качестве важнейшего первого шага владельцам необходимо четко сформулировать видение того, что эти новые практики означают для организации при построении проекта будущего. Затем это видение необходимо преобразовать в набор действий, которые позволят проекту внедрять новые решения.
Чтобы реализовать преимущества, которые дают эти новые практики, нефтегазовым компаниям необходимо будет переписать свои своды правил, касающиеся политики, управления проектами, инженерных практик, ИТ и взаимодействия с цепочками поставок. Они должны быть готовы опробовать новые технологии. И им нужно будет внедрить практику сотрудничества не только среди владельцев продуктов, но и между внутренними инженерными, закупочными и строительными бригадами и внешними поставщиками. Хотя глубокое сотрудничество, основанное на доверии, в настоящее время редкость в нефтегазовой отрасли, в будущем оно будет иметь решающее значение.
Поскольку управление капитальными проектами направлено на улучшение каждого отдельного проекта, потребуются и культурные изменения. В частности, когда дело доходит до опробования инновационных подходов, позиция “не в моем проекте” должна уйти в прошлое. Для достижения долгосрочных улучшений необходим непредвзятый подход.
В связи с восстановлением цен на нефть многие нефтегазовые компании по всему миру запускают новые капитальные проекты в целях роста. Но поскольку многие проекты сейчас конкурируют с возобновляемыми источниками энергии, для успеха потребуется снизить затраты и лучше придерживаться сроков, чем в прошлом. Согласно отчету Глобального института McKinsey за 2023 год, рост производительности в нефтегазовом строительном секторе отстает от роста производительности в таких секторах, как производство и розничная торговля.
Нефтегазовые компании могут использовать методы управления и цифровые технологии, внедренные в других отраслях, для повышения производительности капитальных проектов. Управление производством проекта (PPM), оцифровка процессов, расширенная аналитика и гибкие способы работы - все это может привести к значительным улучшениям.
Но простого копирования таких практик будет недостаточно, поскольку нефтегазовые проекты необычны в некоторых важных отношениях. В частности, ни один нефтегазовый проект не является таким же, как предыдущий, а сроки выполнения чрезвычайно велики. Более того, персонал команды часто меняется в ходе проекта. Следовательно, каждый новый проект сопряжен с новым набором задач и новой кривой обучения, что ограничивает потенциал повышения производительности.
Если нефтегазовые компании смогут адаптировать эти методы к потребностям своей уникальной среды, возможны значительные улучшения: по нашим оценкам, одно только сокращение времени разработки может обеспечить экономию затрат на 15-30%.
По мере того, как более типичные установки и технологии становятся все более коммерческими, нефтегазовые компании, которые сейчас не меняют свой подход к капитальным проектам, могут быть вынуждены заниматься все более технически специализированными — и часто более дорогостоящими — проектами. Потенциальные выгоды могут исчисляться миллиардами.
Четыре способа улучшить реализацию проекта
Нефтегазовые компании могут использовать широкий спектр управленческих практик и технологий для повышения эффективности капитальных проектов. На наш взгляд, особенно перспективны четыре из них: PPM, автоматизация и цифровые технологии, продвинутая аналитика и гибкие способы работы. Хотя каждый из четырех принципов особенно применим к одному конкретному этапу разработки или строительства, все они полезны и для других этапов.
Существует четыре основных строительных блока для преобразования нефтегазовой отрасли.
Примите управление производством проекта как третью стадию реализации проекта
Текущий подход к управлению проектами в нефтегазовой отрасли фокусируется на критическом пути и все более детальном планировании. Компаниям было бы выгодно внедрить PPM, в котором проект рассматривается как совокупность отдельных производственных систем, каждая со своим набором процессов. Таким образом, управление каждой системой в отдельности упрощает оптимизацию производительности. PPM дает руководителям проектов контроль над общим процессом производства проекта, то есть возможность регулировать мощность, запасы и время реагирования, чтобы смягчить непредвиденные изменения в спросе или предложении. Компания Hess, например, использовала PPM для устранения нестабильности производительности и таким образом смогла снизить затраты на бурение и строительство на суше в США на 58 процентов в период с 2019 по 2024год.
Во время строительства на месте нефтегазовым компаниям необходимо сосредоточиться на эффективности потока, которая направлена на минимизацию незавершенного производства при максимизации пропускной способности. Методы исследования операций, используемые компаниями в обрабатывающей промышленности с 1970-х годов, особенно полезны в этом отношении. Возможно, лучшим примером является бережливое производство. Система lean, призванная минимизировать потери и способствовать постоянному совершенствованию, может значительно снизить затраты и ускорить сроки выполнения работ.
Представьте полностью цифровой проект
Цифровые технологии обладают потенциалом для значительного улучшения широкого спектра процессов, используемых в капитальных проектах в области добычи нефти и газа. Используемое в сочетании с автоматизированными инженерными процессами пятимерное информационное моделирование зданий (5-D BIM), вероятно, устранит ручное выполнение многих повторяющихся задач, сократит усилия, необходимые для управления контрактами, и позволит автоматизировать некоторые функции контроля качества.
Процессы закупок также могут выиграть от применения технологий. Автоматизация и оцифровка процессов оформления заказов на поставку и взаимодействия с поставщиками могут значительно сократить объем требуемой ручной работы, ускорив цепочку поставок и придав ей совершенно новый уровень прозрачности. Облачное моделирование предполагаемых затрат, которое развивается от проекта к проекту, мало используется в нефтегазовых проектах; также не используются инструменты электронных аукционов и электронных запросов. Тем не менее, эти технологии являются зрелыми и могут быть быстро внедрены.
Цифровые технологии также могут сделать строительные проекты более продуктивными. Цифровые двойники, цифровые копии физических активов в режиме реального времени, созданные путем лазерного сканирования строительной площадки, позволяют проводить инспекции объектов и отслеживать ход работ в режиме реального времени из офиса. Благодаря использованию радиочастотной идентификации и маркировки Bluetooth детали могут автоматически отслеживаться от производителя до места установки, что повышает предсказуемость графика. Используемые в сочетании 5-D BIM и цифровые близнецы, вероятно, вскоре станут новой нормой для проектирования и мониторинга проектов гражданского строительства.
Перевод в цифровую форму разрешений, передаточных документов, товарных квитанций и готовых чертежей еще не стал нормой для нефтегазовых компаний, хотя это позволило бы избавиться от большого количества бумаги, используемой сегодня на большинстве объектов.
Используйте возможности продвинутой аналитики
Данные предоставляют массу полезной информации для проектных групп O & G. Данные проекта могут быть использованы для определения факторов, способствующих повышению производительности, а отчеты инспекций - для повышения качества проекта. Данные, полученные с помощью технологий tag-and-track, могут помочь улучшить мониторинг эффективности работы поставщиков, прогнозируемое планирование работы на объекте и управление персоналом.
Но проектные группы по добыче нефти и газа редко в полной мере используют доступные им проектные данные. Во многом это связано с тем, что такие данные существуют в тысячах электронных таблиц или даже на бумаге, без центрального хранилища. А поскольку отчетность по нефтегазовым проектам составляется в различных форматах, стилях и системах, способ сбора данных не стандартизирован. В результате любые данные, сгенерированные в ходе проекта, фактически теряются после его завершения.
Поэтому, чтобы получить максимальную отдачу от проектных данных, нефтегазовым компаниям необходимо стандартизировать способы их сбора и хранения, а также выделить аналитиков для контроля за ходом работ. Хорошей идеей является создание того, что мы называем “облачной диспетчерской вышкой”, центральной базы данных, которая объединяет данные о производительности проектов по всей компании в режиме реального времени. Доступная для всех сотрудников облачная диспетчерская служба позволяет проектным командам предвидеть и смягчать проблемы, связанные со стоимостью, графиком и качеством. Сейчас мы видим строительные компании, руководители которых могут отслеживать прогресс в реальном времени на месте, просто войдя в систему из своего офиса.
Организации должны начинать с вопросов безопасности. Например, транспортная компания проанализировала существующие данные о здоровье и безопасности окружающей среды, полученные из отдела кадров и записей сменности, в сочетании с отчетами об инцидентах, чтобы выявить ситуации высокого риска. Фирма использовала эти данные для предотвращения повторения подобных опасных ситуаций.
Внедряйте agile на начальном этапе проектов
Методы гибкого управления, введенные в управленческий лексикон индустрией программного обеспечения, широко используются уже почти 20 лет. Но нефтегазовые компании начали сознательно внедрять их на этапе разработки концепции лишь недавно.
Agile полагается на небольшие, исключительно хорошо скоординированные межфункциональные команды, быстрое обучение, быстрые циклы принятия решений с использованием технологий и общее чувство цели, позволяющее быстрее принимать ключевые решения, чем при других подходах. Таким образом, информационные технологии позволяют компании быстро реагировать на изменения в конкурентной среде.
Применяемый в нефтегазовом контексте принцип agile предполагает организацию в небольших командах. Все эти команды подчиняются владельцу продукта, у которого есть видение проекта, понимание того, как быстро он может быть завершен, и что необходимо для выполнения этого графика. Владелец разрабатывает дорожную карту, в которой излагаются все решения, необходимые для каждого конкретного этапа, и минимальный объем информации, необходимый для принятия этих решений. Затем команды работают в течение двух-трех недель параллельно, причем каждая команда выполняет свой набор задач. Для обеспечения быстрого и скоординированного характера гибкой работы лица, принимающие решения, доступны всякий раз, когда в них нуждаются команды.
Гибкий подход позволяет командам согласовывать решения по ходу работы, что означает меньший объем работы позже. Хотя традиционный поэтапный процесс остается полезной основой для управления финансами проекта и заинтересованными сторонами, его роль в принятии технических и нетехнических решений необходимо будет адаптировать к гибким методам работы.
Первые эксперименты с гибкими подходами демонстрируют, что они могут сократить сроки реализации проектов на месяцы или даже годы по сравнению с традиционными способами работы. Сокращение сроков проектного цикла приводит к более высокой чистой приведенной стоимости для владельцев.
Представляем проект будущего
Нефтегазовые компании, использующие подходы к управлению производством, автоматизацию и цифровые технологии, передовую аналитику и гибкие методы работы, смогут запустить то, что мы называем “Проектом будущего”. Это представляет собой производственную операцию, а не последовательность этапов.
Концепция. На этапе разработки концепции команда проекта будет использовать гибкие спринты для тестирования и повторения конструктивных особенностей, которые конечные пользователи сочтут наиболее важными. Команда будет принимать решения на основе определенной дорожной карты проекта, находя компромиссы между функциональными требованиями.
Поток данных. 5-D BIM, основа всего процесса разработки, предоставит команде инженеров широкий ассортимент стандартных BIM-объектов на выбор на начальном этапе проектирования. Команда также будет использовать 5-D BIM для проведения предварительных проверок на пригодность к строительству.
Детальный инжиниринг. Детальный инжиниринг представляет собой сочетание человеческого и машинного проектирования и будет основан на стандартных для отрасли объектах BIM. ИТ-отдел разработает стандартные пакеты работ, которые предусматривают фиксированное количество человеко-часов и согласованный ход строительных работ.
Строительство и постконструкция
Логистика на объекте. Автоматизация процессов обеспечит своевременную доставку материалов и оборудования. Низкоэнергетические Bluetooth-метки позволят легко отслеживать местоположение и состояние всего на объекте.
Производительность строительства. Владельцы продукции будут внедрять средства производственного контроля, чтобы устанавливать ежедневные задачи для бригад на передовой, и проводить контрольные совещания по такт (такт - это доступное время производства на требуемую единицу продукции) для повышения надежности производства. Лидары (лазерные сканеры), используемые в сочетании с технологией digital-twin, обеспечат основанный на фактах обзор работы, проделанной в любой конкретный день.
Передача объекта в эксплуатацию. После завершения строительства руководитель проекта передаст цифровой двойник объекта операционной команде. Помимо автоматической генерации готовых чертежей, цифровой двойник значительно упростит планирование технического обслуживания и сократит количество людей, необходимых в операционной команде.
Использование возможностей
Нефтегазовым компаниям пора переосмыслить методы реализации капитальных проектов. Возможности для повышения производительности существуют на протяжении всего цикла разработки и строительства. Компании, которые используют их, могут быстрее завершать строительные проекты, снижать затраты и повышать предсказуемость графика.
Это будет долгий путь. Владельцам продуктов придется прокладывать путь первыми: как конечные интеграторы большинства проектов, они в состоянии устанавливать стандарты, технологии и методы работы.
В качестве важнейшего первого шага владельцам необходимо четко сформулировать видение того, что эти новые практики означают для организации при построении проекта будущего. Затем это видение необходимо преобразовать в набор действий, которые позволят проекту внедрять новые решения.
Чтобы реализовать преимущества, которые дают эти новые практики, нефтегазовым компаниям необходимо будет переписать свои своды правил, касающиеся политики, управления проектами, инженерных практик, ИТ и взаимодействия с цепочками поставок. Они должны быть готовы опробовать новые технологии. И им нужно будет внедрить практику сотрудничества не только среди владельцев продуктов, но и между внутренними инженерными, закупочными и строительными бригадами и внешними поставщиками. Хотя глубокое сотрудничество, основанное на доверии, в настоящее время редкость в нефтегазовой отрасли, в будущем оно будет иметь решающее значение.
Поскольку управление капитальными проектами направлено на улучшение каждого отдельного проекта, потребуются и культурные изменения. В частности, когда дело доходит до опробования инновационных подходов, позиция “не в моем проекте” должна уйти в прошлое. Для достижения долгосрочных улучшений необходим непредвзятый подход.
